Después de estar en contacto por 15 años continuos con diferentes organizaciones en procesos de coaching directivo, consultoría y capacitación, estoy convencido de que empresas dejan de crecer en la era del conocimiento, no por causas externas, como condiciones macro económicas, contracción del mercado, aumento de la competencia o falta de liquidez; sino, principalmente, por vacíos significativos en el interior de la empresa.

Es frecuente que la mayoría de los empresarios están preocupados en exceso por lo que no pueden controlar: las condiciones del exterior, y pierden de vista lo que si pueden controlar y cambiar: el interior de su compañía.

En ésta era económica, el liderazgo empresarial debe acostumbrarse a la incertidumbre exterior y construir una estructura capaz de hacerle frente a casi cualquier circunstancia.

Aun con un mercado contraído, las empresas pueden innovar si tienen una estructura flexible y que fomenta la creatividad colectiva. Aun en recesión económica, una empresa puede generar nuevas soluciones y atacar nuevos nichos de mercado. El problema no está afuera sino adentro.

Blackberry dejó de crecer porque disminuyera el mercado para los smartphones, sino por vacíos no atendidos que crecieron y asfixiaron a la compañía.

Las 5 enfermedades crónicas que impiden el crecimiento

Existen 5 grandes enfermedades crónicas que he detectado  que bloquean el crecimiento, y que todo directivo debe asegurar que está completamente limpio de ellas.

1. La soberbia relacionada a las buenas ganancias

El crecimiento demanda cambio y evolución en todos los niveles y, definitivamente,  el primero en tener que transformarse continuamente es el liderazgo. Sin embargo, las ganancias producen que el líder  no cuestione sus modelos ni sus paradigmas. Si se está generando buenas utilidades no hay necesidad de cambio. “¿Porqué cambiar cuando mis bolsos están llenos?” Es lo que preguntan pragmáticamente  muchos empresarios.

La alta dirección mantiene  modelos cortoplacistas, que dan resultados por un tiempo, pero que no son sostenibles a largo plazo; modelos frágiles que no pueden hacer frente a la incertidumbre exterior.

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El antiguo gigante de los libros en Estados Unidos, Borders, ignoró a Amazon.com, no se  reinventó ni evolucionó en su estilo de management, factores que provocaron su gran caída. La reinvención continua de la dirección es un imperativo en esta era económica.

Alta rotación, problemas de calidad, estrés excesivo en el equipo y jornadas extenuantes emergen como grandes síntomas. Sin embargo, el directivo no ve rápidamente su necesidad de evolución personal, piensa que el problema está en la gente y no en él. Tiene una gran necesidad difícil de descubrir. La soberbia por las buenas ganancias que ha generado lo tienen cegado.

2. Microgerencia asfixiante

La Microgerencia se entiende como un estilo de liderazgo donde se está  supervisando excesivamente el desempeño de la gente, es  una obsesión por el detalle del desempeño, un monitoreo exagerado de las acciones de los demás.

Un director que está “tan encima” del desempeño de su gente impide que cada colaborador libere su potencial y capacidad a favor del grupo. Esta enfermedad bloquea la creatividad del equipo y hace que pocas personas sostengan innecesariamente la organización.

Sin embargo, es una forma de liderazgo adictiva, hace sentir al directivo como héroe y se formula en su interior el pensamiento destructivo: “Si no fuera por mi, este equipo se vendría abajo”. Es una adicción al control. Es una sensación de utilidad innecesaria.

Esto no significa que el líder debe ser distante y no involucrarse en detalles de su equipo. El director debe saber construir un balance entre el “Zoom in” y el “Zoom out”. Ver desde arriba en perspectiva e involucrarse en detalles estratégicos. Un balance que resulta un arte y que todo director debe desarrollar.

3. Las empresas dejan de crecer por pérdida de credibilidad

Cambio continuos de sistemas y políticas. Estrategias sacadas “al vapor”. Planes que no se ejecutan. Promesas que no se cumplen. Políticas que nadie sigue.  Realidades a las que uno puede acostumbrarse que provocan que la organización y el liderazgo pierdan credibilidad.

Dobles discursos, agendas ocultas, escasa transparencia, reconocimiento al trabajo limitado, favoritismos y mejoras inexistentes. Actitudes de la alta gerencia que provocan la pérdida de su autoridad moral.

En un ambiente de desconfianza,  la pasión y entusiasmo colectivo decaen, los procesos se vuelven más lentos y los costos aumentan. La gente disminuye su compromiso. La personas talentosas comienzan a preguntarse que hacen trabajando en un lugar así.

El grupo directivo es el responsable de  mantener en alto la credibilidad de la organización. Las empresas con alta honorabilidad generan confianza y orgullo de pertenencia. Provocan que se responda rápidamente a los cambios y que la gente esté dispuesta a dar lo mejor de si misma en beneficio de todos.

4. Ausencia de sistema grandioso

El Dr. Stephen Covey un sistema grandioso como aquel que permite lo siguiente:

• Está alineado para lograr las más altas prioridades de la organización.
• Hace que las personas den lo mejor de si.
• Funciona independientemente del líder.
• Perdura después del líder.

Un sistema grandioso provee el balance adecuado entre disciplina y libertad dentro de la organización. Disciplina para alinearse a los objetivos estratégicos  y libertad para innovar y ejecutar.

Todas las personas crecen y se desarrollan dentro de sistemas. El ser humano necesita sistema. Un sistema que libere su talento  y no limitativo.

Los grandes líderes institucionalizan el éxito por medio de construir estructuras y sistemas alineados con sus metas y estrategias.

Un director, además de visionario, debe se un extraordinario arquitecto de sistemas.

5. Vacas sagradas inamovibles

Tener personas en puestos clave solo por su antigüedad,  por sus actos heroicos del pasado y por que son una “leyenda viva”, es un error que puede frenar significativamente a  una organización.

Los puestos estratégicos y clave deben estar ocupados por las mejores personas y deben contar con toda la autoridad moral dentro de la organización.

El sentimentalismo puede destruir al equipo directivo. Todo líder debe poder construir un grupo intergeneracional de trabajo basado en quienes tienen las capacidades, mapas mentales y las herramientas para llevar al siguiente nivel a la organización.

¿Se debe recompensar la fidelidad de la gente a la organización? Definitivamente si. Pero no necesariamente con un puesto estratégico. Acciones de la empresa, puestos laterales de asesoría y compensación económica pueden ser algunas de los beneficios.

Tener una persona  en un puesto inadecuado es un gran error, pero tenerlo en una posición de liderazgo es un peligro inminente. Por lo tanto, hay que actuar con valentía y congruencia para remover a algunas personas que pueden bloquear el crecimiento. Como Kriegel:  “Con las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas”.

Alejandro Nava Ortega Ingeniero Industrial y de Sistemas, experto en productividad y transformación organizacional, con más de 20 años de experiencia en consultoría. Escritor, podcaster, conferencista y facilitador de aprendizaje.