El nearshoring –la tendencia existente de relocalizar las cadenas de suministro para hacer los procesos productivos más eficientes– ha provocado en los CEO de las empresas multinacionales y locales, en general, optimismo. Y es que este fenómeno les puede traer agilidad para responder ante las necesidades cambiantes del principal mercado –Estados Unidos–; disminuirá sus costos de manufactura y les permitirá ser aún más resilientes. No obstante, los directivos de las compañías han establecido diversas prioridades.
La intensificación de algunos conflictos geopolíticos ha hecho que las empresas modifiquen sus estrategias. De acuerdo con los resultados de la Global CEO Survey 2023, 46% de los CEO a nivel global está mitigando su exposición al riesgo ajustando sus cadenas de suministro.
Ahora, es importante observar el fenómeno del nearshoring desde tres perspectivas. La primera se relaciona con las empresas multinacionales que ya tienen operaciones en México; la segunda, con aquellas que están buscando instalarse en el país, y una tercera son las empresas locales. Sobre el primer grupo de empresas, podríamos observar que, con la intención de satisfacer mejor las necesidades del mercado estadounidense, podrían incrementar su capacidad de proveeduría desde el territorio mexicano –puesto que muchas aún tienen proveedores asiáticos o de otros países–. Esto les generaría una optimización de los costos y de su nivel de eficiencia logística.
Si bien estas empresas tendrán un camino menos sinuoso puesto que tienen pleno conocimiento sobre diversos procedimientos en el país, conocen la cultura laboral y existe mayor claridad en cuanto a los procesos que deben llevar a cabo para reubicar sus cadenas productivas, sus acciones se concentrarán en la búsqueda de nuevos proveedores que satisfagan sus necesidades en escala y especificaciones.
Por su parte, los CEO de empresas multinacionales que llegan por primera vez al territorio han manifestado su preocupación por diversos desafíos; uno de ellos se refiere a la serie de procedimientos que tendrán que llevar a cabo para propiamente instalarse en el país, como trámites de operación –deben elegir el modelo legal y fiscal que más les convenga– y la selección de ubicaciones –las condiciones en cuanto a beneficios e incentivos cambian entre estados de la República–.
Adicionalmente han de considerarse variables como seguridad para el personal y de las operaciones, las cuáles varían dependiendo de la ubicación seleccionada. Estas empresas también deberán encontrar proveedores adecuados –en este punto existe gran oportunidad para las empresas locales–. No obstante, sobre este tema, los CEO han manifestado preocupaciones sobre cómo garantizar, para determinados sectores, la cadena de proveeduría adecuada para evitar disrupciones en la entrega de componentes, subcomponentes y materiales que se requieren del mercado local.
En este contexto, las empresas locales que busquen ser proveedores de los nuevos inversionistas se enfrentarán a diversos retos; como lograr cumplir los requerimientos y expectativas de las multinacionales –existen necesidades técnicas muy específicas dependiendo del tipo de industria que se aborde–. Esto significa que deberán tener la tecnología y el talento adecuado para satisfacer las diversas exigencias que se les presenten.
Bajo esta perspectiva, los CEO de las empresas multinacionales deberán evitar a toda costa tener una visión cortoplacista sobre los análisis que lleven a cabo para determinar si efectivamente requieren reubicar sus instalaciones de manufactura. Si el costo del nearshoring es mayor al beneficio que puede alcanzarse en el corto plazo, quizá estén perdiendo de vista otros factores fundamentales de mediano y largo plazo. Otro error que se deberá evitar es considerar que no existirán mayores disrupciones en el futuro, y pensar en que la forma en que han reaccionado hasta la actualidad –y que les ha permitido sobrevivir– sea la eternamente correcta. Los cambios y las presiones serán cada vez mayores –las necesidades de los consumidores seguirán cambiando; lo mismo que la exigencia sobre las especificaciones de los productos–.
Cuando se haya tomado la decisión de trasladar la capacidad de manufactura, los CEO deberán considerar, además, el factor cultural en la gestión del talento. Deberán comprender cómo gestionar la relación con los proveedores y entender muy bien al mercado local –hay casos en los que empresas multinacionales viajan con su propia cultura organizacional, y no llevan a cabo un proceso de adaptación en el país que los recibe. Esto, sin duda, les acarrea complicaciones en el futuro–.
Por otro lado, los CEO de las empresas locales tienen hoy la oportunidad única de convertirse no sólo en proveedores, sino en socios estratégicos, porque conocen el mercado local. Un gran error en este sentido sería verse a sí mismos sólo como proveedores de componentes y no como elementos estratégicos, además de no invertir de manera adecuada en aspectos como talento y tecnología.
Aunque el nearshoring abre una gran cantidad de oportunidades para los tres tipos de empresas que he mencionado, las que tendrán mayor probabilidad de éxito serán las que estén comandadas por un CEO capaz de balancear las decisiones –sólidas y rápidas– que promuevan una visión de largo plazo que considere las necesidades presentes y futuras de sus principales mercados.
Escrito por Yamel Cado, Socia Líder de Impuestos Indirectos y Comercio Exterior, y Carlos Zegarra, Socio Líder de Management Consulting en PwC México.
