El día que Gianni Infantino confundió poder con confianza

Existe una paradoja que aparece una y otra vez en la historia de las empresas, los gobiernos y las organizaciones deportivas: los líderes más exitosos suelen ser también quienes enfrentan el mayor riesgo de perder perspectiva.

Después de varios triunfos consecutivos, el poder deja de sentirse prestado y comienza a percibirse como permanente. Las reuniones se vuelven menos incómodas porque cada vez menos personas se atreven a disentir. Los cuestionamientos empiezan a interpretarse como obstáculos y no como alertas. Poco a poco, el consenso deja de ser una herramienta de liderazgo para convertirse, en la práctica, en un trámite.

Creo que algo parecido ocurrió con Gianni Infantino.

Cuando llegó a la presidencia de la FIFA en 2016 heredó una organización devastada por los escándalos de corrupción que terminaron con la caída de Sepp Blatter. Su discurso prometía transparencia, modernización y una nueva etapa para el futbol mundial. Durante varios años logró consolidar esa imagen impulsando reformas de gobernanza, ampliando el Mundial a 48 selecciones y llevando los ingresos comerciales del organismo a niveles récord. Incluso quienes cuestionaban algunas de sus decisiones reconocían que había conseguido fortalecer financieramente a la FIFA.

Pero el éxito también tiene el efecto secundario peligroso de hacer que un líder confunda respaldo con cheque en blanco.

El día que dejó de construir consenso

El mejor ejemplo apareció apenas terminó el Mundial.

Infantino impulsó FIFA Forward Enterprise (FFE), una nueva empresa que concentraría los derechos comerciales de la Copa del Mundo y otros torneos de la FIFA para permitir la entrada de inversionistas privados mediante la venta de una participación minoritaria. El proyecto aspiraba a valorar esos activos en alrededor de 20,000 millones de dólares y recaudar unos 4,200 millones de dólares en una primera operación. Sobre el papel parecía una idea financieramente brillante.

Sin embargo, el problema nunca fue únicamente el modelo financiero; fue el liderazgo.

Diversas confederaciones denunciaron que un proyecto de semejante magnitud llegó prácticamente terminado. UEFA encabezó la oposición, pero también surgieron cuestionamientos desde Concacaf, la Confederación Asiática y varias federaciones nacionales, que consideraron insuficiente el proceso de consulta y alertaron sobre el riesgo de convertir el principal activo del futbol mundial en un vehículo de inversión privada. Ante la presión, la FIFA terminó retirando la iniciativa apenas unos días después de presentarla.

Las organizaciones pueden sobrevivir a un proyecto fallido, pero resulta mucho más difícil de reparar es la sensación de que las decisiones ya no se construyen con quienes deben respaldarlas.

Ése fue, a mi juicio, el verdadero error de Infantino.

Confundir la capacidad de decidir con la capacidad de convencer.

Cuando el cargo empieza a sustituir al liderazgo

Hay una diferencia enorme entre ocupar una posición de poder y conservar la confianza de quienes te rodean. Es decir, un director general puede firmar una estrategia, un presidente puede convocar una votación y un dirigente deportivo puede presentar una reforma. Pero ninguna de esas acciones garantiza que las personas quieran seguirlo.

La autoridad permite tomar decisiones. La confianza consigue que otros las hagan suyas.

Y eso parece haberse debilitado alrededor de Infantino.

La reacción contra el FIFA Forward Enterprise fue tan intensa que no sólo obligó a retirar el proyecto. También abrió una discusión sobre su estilo de liderazgo. Reuters informó que el fracaso de la iniciativa dañó sus perspectivas de reelección para el periodo 2027-2031, aunque todavía conserva apoyos importantes en África, Conmebol y parte de Asia. Al mismo tiempo, la Federación de Gales se convirtió en la primera en retirar públicamente su respaldo, mientras dentro de la UEFA comenzaron a explorarse alternativas para la próxima elección presidencial.

Éste es un patrón que se repite con frecuencia en el mundo corporativo. Los líderes no suelen perder apoyo el día que presentan una mala idea. Empiezan a perderlo cuando quienes los rodean sienten que dejaron de ser escuchados.

La cercanía con el poder también comunica

A esa percepción se sumó otro elemento que llevaba tiempo generando incomodidad.

Durante los últimos años, Infantino cultivó una relación especialmente cercana con Donald Trump. La colaboración para organizar el Mundial fue constante y el presidente de la FIFA incluso entregó al mandatario estadounidense el primer FIFA Peace Prize, una decisión que desató críticas por las dudas sobre la neutralidad política del organismo.

Mantener una buena relación con gobiernos no es, por sí mismo, un error. Organizar un Mundial exige coordinación política al más alto nivel.

El problema aparece cuando esa cercanía empieza a percibirse como una fuente alternativa de legitimidad.

Después del fracaso del FIFA Forward Enterprise, Reuters dio a conocer que Infantino buscó respaldo en el entorno de Trump para contener la crisis interna que enfrentaba dentro de la FIFA. La propia agencia subrayó que ni la Casa Blanca ni el Departamento de Estado confirmaron que existiera una intervención oficial.

Más allá de si ese respaldo llegó o no, el episodio deja una enseñanza poderosa:

La confianza que un líder necesita dentro de su organización nunca puede sustituirse con influencia externa.

Puedes tener acceso a presidentes, inversionistas o empresarios influyentes, pero si quienes deben votar y trabajar contigo o seguir tu visión dejan de creer en tu criterio, ese capital político vale mucho menos de lo que parece.

Y ésa, quizá, sea la conversación más interesante que deja hoy Gianni Infantino: no la de un proyecto financiero que fracasó, sino la de un líder que descubrió que el poder acumulado durante años puede evaporarse en cuestión de semanas cuando la confianza deja de acompañarlo.

El liderazgo no consiste en ganar todas las votaciones

Hay una idea que me ronda desde que estalló esta crisis: los líderes suelen creer que el poder se mide por la cantidad de decisiones que pueden imponer.

En realidad, el mejor liderazgo se mide por la cantidad de personas que siguen convencidas de acompañarlas incluso cuando no están completamente de acuerdo.

Ésa es la diferencia entre autoridad y confianza, ya que la autoridad permite avanzar, pero la confianza evita que el proyecto se desmorone en cuanto aparecen las primeras diferencias.

El caso de Infantino parece ilustrarlo con claridad.

Cuando el proyecto FIFA Forward Enterprise comenzó a encontrar resistencia, la discusión dejó de ser financiera y se convirtió en política. Varias confederaciones coincidieron en un argumento: una decisión de esa magnitud no podía construirse con consultas limitadas ni presentarse prácticamente terminada. La reacción fue tan amplia que la FIFA terminó retirando la propuesta y abrió un nuevo proceso de diálogo con sus miembros.

Eso ocurre con mucha frecuencia en las empresas

Hay directores generales que presentan una estrategia convencidos de que el trabajo importante consistía en diseñarla. Olvidan que la otra mitad del liderazgo consiste en lograr que las personas quieran ejecutarla.

Ningún organigrama sustituye esa tarea.

Cuando la ambición deja de escuchar

La ambición suele describirse como una virtud del liderazgo. Y, en buena medida, lo es.

Sin ambición probablemente la FIFA no habría ampliado el Mundial, incrementado sus ingresos comerciales o fortalecido muchos de sus programas de desarrollo. Tampoco existirían muchas empresas que hoy admiramos.

El problema aparece cuando la ambición deja de convivir con la capacidad de escuchar.

A medida que avanzaba la discusión sobre FIFA Forward Enterprise, varios dirigentes europeos comenzaron a advertir que el problema ya no era únicamente el contenido del proyecto, sino la forma en que se estaba gobernando la organización. UEFA habló de una pérdida de confianza en el liderazgo, mientras diversas federaciones reclamaron mayor transparencia y una revisión del proceso de toma de decisiones.

Incluso la Federación de Gales anunció que retiraría su respaldo a una eventual reelección de Infantino, y la Federación Inglesa estudia adoptar la misma postura. Ese movimiento refleja un deterioro político impensable apenas unas semanas después del éxito comercial del Mundial.

Eso me parece fascinante.

Porque demuestra que el liderazgo no se erosiona necesariamente cuando los resultados empeoran.

A veces empieza a desgastarse precisamente cuando todo parece salir bien y el líder concluye que ya no necesita invertir el mismo tiempo en construir acuerdos.

El error más caro fue creer que el éxito garantizaba el siguiente “sí”

En las organizaciones ocurre constantemente:

• Una empresa lanza un producto exitoso y asume que el mercado aceptará el siguiente con el mismo entusiasmo.
• Un fundador consigue cerrar una gran ronda de inversión y empieza a pensar que convencer será cada vez más sencillo.
• Un director que acumuló varios años de buenos resultados supone que su equipo dejará de cuestionar sus decisiones.

Es una ilusión comprensible, pero profundamente peligrosa. Sí, el éxito genera reputación. No obstante, la confianza necesita renovarse todos los días.

Quizá ésa sea la mayor enseñanza que deja hoy Gianni Infantino.

No porque su historia haya terminado. De hecho, medios advierten que todavía conserva apoyos importantes en África, Sudamérica y parte de Asia, por lo que sería prematuro dar por descartada una nueva candidatura.

La lección aparece mucho antes.

Los líderes rara vez caen por una mala idea.

Empiezan a caer cuando dejan de hacer el trabajo silencioso que convierte una buena idea en una decisión compartida.

Ése es un riesgo que trasciende al futbol. Puede ocurrir en una startup que deja de escuchar a sus clientes; en una empresa familiar donde el fundador cree que su experiencia basta para cerrar cualquier discusión, en una organización que empieza a confundir crecimiento con invulnerabilidad.

El liderazgo, al final, nunca ha consistido en conseguir que los demás te den la razón, sino en construir la confianza suficiente para que quieran seguir caminando contigo incluso cuando todavía tienen preguntas.

Dicho de una manera más simple: el poder puede abrir muchas puertas. La confianza –la verdadera confianza– es la única que consigue que permanezcan abiertas.

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March Violante, Directora editorial de Emprendedor.com y AltoNivel.com Periodista web amante de los negocios y los cómics. Martha Violante es maestra por la Universidad Panamericana. Cuenta con una carrera de 17 años en estrategía editorial digital y creación de contenido sobre negocios, innovación y cultura digital en México. Ha entrevistado a figuras de la talla de Randi Zuckerberg, Daniele Lamarre, Zoe Saldana, entre otros. Ha trabajado en medios como Entrepreneur en Español e Inglés, Alto Nivel, Cine PREMIERE, México Desconocido, entre otros.