Cuando la FIFA dejó de explicar y empezó a administrar la confianza

Las grandes crisis casi nunca aparecen de un día para otro. Antes de convertirse en un problema visible, pasan meses —a veces años— acumulando pequeñas decisiones que erosionan la confianza. Una explicación insuficiente. Un silencio oportuno. Una respuesta que llega tarde. Visto en retrospectiva, el punto de quiebre parece inevitable. Mientras ocurre, en cambio, suele confundirse con una cadena de polémicas pasajeras.

Eso es lo que me parece más interesante de la conversación que rodea hoy a la FIFA. El debate ya no gira únicamente alrededor de un arbitraje discutido, una decisión del VAR o una sanción disciplinaria. Lo que está en juego es algo mucho más difícil de recuperar: la percepción de que la organización sigue siendo un árbitro confiable para el torneo más importante del planeta.

Las críticas comenzaron a multiplicarse conforme avanzó el Mundial. Después del partido entre Argentina y Egipto en los octavos de final, redes sociales, comentaristas y exfutbolistas cuestionaron varias decisiones arbitrales, desde la anulación de un gol egipcio hasta una apelación de penal no concedida. Las acusaciones de un supuesto trato preferencial hacia la selección argentina crecieron con rapidez y alimentaron teorías sobre un posible favoritismo institucional. Hasta ahora, ninguna de esas acusaciones ha sido respaldada con pruebas concluyentes. Aun así, lograron instalar una narrativa que se volvió mucho más grande que una sola jugada.

La FIFA respondió por conducto de Pierluigi Collina, presidente de su Comité de Árbitros. Defendió el trabajo de los silbantes, aseguró que las decisiones fueron tomadas con independencia y rechazó tajantemente cualquier insinuación de parcialidad. También advirtió que las descalificaciones públicas ponen en riesgo la seguridad de los árbitros y deterioran el debate sobre el futbol.

Desde el punto de vista técnico, la explicación podía ser suficiente. Desde el punto de vista reputacional, probablemente llegó cuando la conversación ya había cambiado de lugar.

Porque las personas rara vez evalúan una organización analizando cada episodio por separado. Lo que hacen es conectar acontecimientos y construir una historia que les permita explicarlos. Cuando varias controversias ocurren al mismo tiempo, la percepción deja de depender de los hechos individuales y comienza a depender de la confianza acumulada.

Y fue precisamente ahí donde apareció un segundo frente.

El verdadero error fue pensar que bastaba con responder

Mientras la FIFA intentaba contener las acusaciones de favoritismo, se conoció que fiscales federales y agentes del FBI mantienen una investigación sobre operaciones financieras de la Asociación del Fútbol Argentino (AFA) realizadas en Estados Unidos. La indagatoria analiza transferencias superiores a 300 millones de dólares canalizadas a través de una empresa vinculada con contratos comerciales internacionales de la AFA y busca determinar si existieron posibles delitos financieros, entre ellos lavado de dinero o fraude bancario. La investigación continúa en curso y, hasta el momento, no implica que existan cargos ni una determinación de culpabilidad contra la AFA o sus directivos.

Sería un error mezclar ambas historias como si fueran la misma:

• Una investigación financiera sobre la AFA no demuestra que exista un trato preferencial en el Mundial.
• Las decisiones arbitrales cuestionadas tampoco prueban una conspiración.

Pero la comunicación de las organizaciones no enfrenta expedientes jurídicos; enfrenta percepciones públicas. Y las percepciones funcionan de otra manera.

Cuando una institución ya atraviesa cuestionamientos, cada nueva polémica encuentra un público mucho más dispuesto a interpretar los hechos desde la desconfianza que desde el beneficio de la duda.

Ese es el verdadero desafío de la FIFA.

No necesariamente convencer a quienes ya decidieron creer en una teoría de favoritismo, sino evitar que millones de espectadores moderados empiecen a sentir que la organización responde más rápido para defender sus decisiones que para explicar cómo las toma.

Ahí es donde las crisis dejan de ser deportivas.

Y comienzan a convertirse en crisis de liderazgo.

La confianza también cotiza, aunque no aparezca en el balance

Hay una idea que suele pasar desapercibida en los consejos de administración, los comités ejecutivos e incluso en las organizaciones deportivas: la confianza es un activo económico. No aparece en el balance general ni tiene una partida específica en los estados financieros, pero influye en decisiones tan concretas como la disposición de un cliente para seguir comprando, de un inversionista para mantener su apuesta o de un aficionado para creer que una competencia sigue siendo justa.

Por eso las crisis reputacionales rara vez empiezan con un escándalo. En realidad, comienzan mucho antes, cuando las personas dejan de conceder el beneficio de la duda.

La FIFA conoce bien ese fenómeno. Desde el caso de corrupción que estalló en 2015, con investigaciones del Departamento de Justicia de Estados Unidos y el FBI que derivaron en decenas de acusaciones por fraude, sobornos y lavado de dinero, el organismo ha impulsado reformas de gobernanza y cumplimiento para recuperar credibilidad. Sin embargo, la memoria institucional pesa. Cada nueva controversia se interpreta inevitablemente a la luz de ese pasado.

Ese es uno de los mayores desafíos de cualquier organización: la reputación nunca parte de cero. Cada decisión conversa con la historia previa de la institución.

Cuando una empresa ha construido una relación sólida con sus clientes, un error suele entenderse como una excepción.

Cuando esa confianza ya está debilitada, el mismo error se convierte en una prueba de que “siempre fueron así”.

Los hechos son idénticos; lo que cambia es el contexto desde el que se interpretan.

El verdadero error fue pensar que bastaba con responder

Desde esa perspectiva, quizá el problema de la FIFA no fue únicamente la polémica arbitral ni la investigación sobre la AFA. Fue asumir que bastaba con responder cada episodio por separado.

La comunicación institucional suele funcionar así: un comunicado para una controversia, una conferencia de prensa para otra, una declaración técnica para la siguiente. Pero la opinión pública no procesa la información en compartimentos.

Las personas construyen relatos.

Mientras la FIFA defendía la actuación de sus árbitros, miles de aficionados seguían compartiendo videos de jugadas polémicas, comentaristas discutían la consistencia del VAR y nuevos titulares hablaban de la investigación financiera que enfrenta la AFA en Estados Unidos. Ninguno de esos hechos demuestra, por sí mismo, un trato preferencial hacia Argentina. Sin embargo, ocurrieron con suficiente cercanía como para alimentar una misma conversación pública.

Ése es el punto donde muchas organizaciones se equivocan.

Creen que su responsabilidad termina al emitir una explicación técnicamente correcta.

La reputación exige algo distinto: exige comprender qué historia está construyendo el público con todos esos acontecimientos.

Porque las organizaciones comunican hechos y las personas interpretan significados.

Y entre una cosa y la otra suele abrirse el espacio donde nacen las crisis de confianza.

Lo que las empresas deberían aprender antes de vivir su propia crisis

Resulta tentador pensar que esta es una discusión exclusiva del futbol. No lo es.

Las empresas enfrentan el mismo riesgo cuando responden a una filtración, una falla tecnológica o una denuncia pública como si cada episodio existiera aislado del resto. En la práctica, los clientes, colaboradores e inversionistas integran todas esas piezas para responder una sola pregunta: ¿puedo seguir confiando en esta organización?

Por eso la transparencia no consiste únicamente en publicar información. Consiste en explicar decisiones antes de que otros expliquen por nosotros sus posibles motivos.

La diferencia parece sutil, pero cambia por completo la dinámica de una crisis:

• Una organización que comunica únicamente para defenderse siempre llega tarde.
• Una organización que comunica para construir confianza entiende que cada explicación es una inversión en su reputación futura.

Quizá esa sea la lección más útil que deja este Mundial para quienes dirigen empresas, instituciones o proyectos.

El poder puede obligar a que una decisión se acate, pero la confianza es la única que consigue que una decisión se considere legítima.

Y cuando una organización deja de distinguir entre ambas cosas, descubre demasiado tarde que el problema ya no consiste en demostrar que actuó correctamente.

Consiste en convencer a una audiencia que dejó de creerle incluso antes de escuchar su explicación.

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March Violante, Directora editorial de Emprendedor.com y AltoNivel.com Periodista web amante de los negocios y los cómics. Martha Violante es maestra por la Universidad Panamericana. Cuenta con una carrera de 17 años en estrategía editorial digital y creación de contenido sobre negocios, innovación y cultura digital en México. Ha entrevistado a figuras de la talla de Randi Zuckerberg, Daniele Lamarre, Zoe Saldana, entre otros. Ha trabajado en medios como Entrepreneur en Español e Inglés, Alto Nivel, Cine PREMIERE, México Desconocido, entre otros.