Así cambian la realidad los líderes que no tienen poder… pero sí influencia

Estoy convencido de que el desarrollo empieza por uno mismo, por eso hace sentido trabajar en el autoaprendizaje, y diseñar una estrategia personal de microlearning y crecimiento profesional. Pero cuando las personas viven los cambios organizacionales, es claro que el aprendizaje y el desarrollo de habilidades es solo una parte. Lo que realmente transforma —o bloquea— es el liderazgo emocional.

El cambio se juega en lo emocional, no en lo racional

El modelo ADKAR de Prosci lo explica muy bien: para que una persona adopte un cambio, necesita conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo. La clave está en el segundo paso: el deseo o el anhelo por lograr algo.

No basta con entender por qué hay que cambiar, mucho menos es suficiente saber cómo hacerlo. Si la persona no lo quiere realmente, a nivel personal, el cambio no ocurrirá. Y ese anhelo está atravesado por miedos, pérdidas percibidas, inseguridades y dudas; también se construye sobre aspiraciones, metas y expectativas de reconocimiento y logro personal.

Está claro que el cambio organizacional fracasa más por no atender lo emocional que por falta de estrategia.

LAS PLÁTICAS CON LOS LÍDERES Y EMPRENDEDORES DE AMÉRICA

El liderazgo informal sí transforma

En cualquier organización, el poder formal —el que emana del organigrama, los presupuestos o los títulos— tiene un límite. Cada vez más, los procesos de transformación organizacional reconocen que el cambio sostenible no se logra exclusivamente desde la autoridad, sino desde la influencia.

El liderazgo informal ha cobrado un papel central en los modelos contemporáneos de desarrollo organizacional. Los agentes de cambio más eficaces no siempre ocupan posiciones jerárquicas altas, pero sí tienen credibilidad, acceso y capacidad de movilización dentro de sus equipos o comunidades internas.

Este tipo de liderazgo opera a través de tres pilares:

1. Redes de confianza: donde la comunicación es más fluida y auténtica.
2. Ejemplo conductual: modelan el cambio desde su práctica diaria.
3. Escucha activa: detectan tensiones, necesidades y oportunidades antes que los sistemas formales.

En contextos de cambio cultural, transformación digital o rediseño operativo, estos líderes informales —a menudo identificados como catalizadores del cambio— pueden ser clave para facilitar la adopción de nuevas formas de trabajar, generar engagement auténtico y fortalecer el sentido de pertenencia.

Las organizaciones que logran identificar, involucrar y empoderar a estos perfiles obtienen una ventaja estratégica: multiplican el alcance del cambio sin depender exclusivamente de intervenciones top-down. Una herramienta poderosísima para identificar a estas personas es el Organizational Network Analysis (ONA), del que podremos hablar con mucho más detalle en otra ocasión.

Para saber más: 7 caricaturas sobre liderazgo para niños emprendedores, de Paw Patrol a Ladybug y más allá

En otras palabras: transformar una cultura no es solo una tarea de dirección general o del C-Level. Es una dinámica de red. Y en esa red, el liderazgo informal es el nodo más potente.

Los verdaderos agentes de cambio y liderazgo

Uno de los pasos más valiosos del modelo de cambio de Kotter es la identificación y conformación de una coalición que gestionará la transformación cultural. Pero esta coalición no siempre debe venir de los niveles más altos. En mi experiencia, y como demuestra el ONA, los verdaderos agentes del cambio muchas veces son personas que no tienen cargo de liderazgo formal, pero sí credibilidad con sus equipos.

Son las personas a quienes los demás escuchan, consultan o siguen.

Identificar esas figuras —los líderes naturales— y sumarlos desde el principio en un proyecto de transformación organizacional cambia radicalmente la efectividad del proceso. Es más fácil transformar cuando quienes generan confianza ya están convencidos y participan activamente.

Las quick wins no son detalles: son palancas

En contextos donde no hay control total (como cualquier empresa), lo mejor que puedes hacer es generar victorias tempranas. Cambios pequeños pero visibles que den credibilidad y esperanza. Esas quick wins actúan como una inversión de confianza: muestran que el cambio es posible, que hay intención real y que los resultados pueden ser positivos.

Y esto es así porque transformar también implica reestructurar. Eso obliga a las personas despedirse de lo que ya no será. En psicología hay un término específico para esto: toda pérdida es un duelo.

En un proceso de transformación o cambio cultural, las personas que forman parte de una estructura sienten pérdida, aunque el cambio sea “positivo”. Por eso es vital diseñar la dimensión emocional del cambio: preparar conversaciones, generar espacios de escucha, nombrar lo que se rompe… en otras palabras: acompañar a las personas durante este proceso de duelo.

En una empresa en plena transición aprendimos que ignorar lo emocional retrasa el cambio. Validarlo lo acelera.

La legitimidad pesa más que la autoridad

En definitiva, no hace falta que todos estén de acuerdo, pero sí necesitas que las personas adecuadas estén convencidas.

El cambio no es un proceso democrático, pero sí profundamente humano. Construir el cambio desde la legitimidad no significa convencer con argumentos, sino generar confianza a través de acciones. La gente sigue a quienes se han ganado su confianza, no necesariamente a quienes mandan. Y eso lo cambia todo.

Cambiar una organización desde adentro, sin depender del poder formal, no es una tarea menor. Es un desafío cotidiano, muchas veces invisible, que requiere más estrategia emocional que autoridad estructural. Requiere también una enorme capacidad de escucha, de conexión genuina y de lectura del contexto.

Pero, sobre todo, requiere creer que es posible.

He tenido la fortuna de ver desde la primera fila cómo los verdaderos procesos de transformación no empiezan con grandes planes ni con firmas autorizadas, sino con conversaciones honestas, con gestos que inspiran confianza, y con pequeñas victorias que generan legitimidad.

Porque las organizaciones no cambian cuando se redacta un nuevo manual o se publica un nuevo sitio web. Cambian porque las personas empiezan a actuar distinto. Y eso ocurre cuando sienten que el cambio no les es impuesto, sino compartido.

El Desarrollo Organizacional no se trata solo de rediseñar estructuras o lanzar estrategias. Se trata de crear las condiciones humanas para que las personas puedan crecer, adaptarse y evolucionar junto con el negocio.

Así que, si hoy estás en una posición donde no decides presupuestos, no lideras equipos formales, o no tienes “el poder” del cambio… no te salgas del juego. Con esta perspectiva, puedes ser la pieza que hará que todo lo demás funcione.

Y ese es, posiblemente, el tipo de liderazgo más importante para el futuro del trabajo.

Gustavo Echevarría Gustavo Echevarría es experto en desarrollo de talento y cultura organizacional. Actualmente, lidera iniciativas de bienestar y desarrollo profesional en el sector fintech, promoviendo el florecimiento humano.