Chic boutique es la marca de un grupo de boutiques de ropa de mujer. Empezó como un negocito cuando Blanca y Juan se casaron.

Como la mayoría de las empresas en familia de hace 20 años, ellas mismas no saben reconocerse como empresas familiares, porque nacieron como negocio sin estructura, ni gobierno corporativo y mucho menos con la idea de pasar a la siguiente generación… hasta que transcurre el tiempo.

Chic boutique ha sido rentable por 20 años, vida promedio de las pequeñas empresas en su primera generación. Es producto de mucho esfuerzo por parte de sus fundadores, que ahora pertenecen al grupo de silver surfers, como los denomina Raquel Roca, y cuyas aspiraciones y proyectos son diferentes a los que tenían cuando fundaron su negocio. Lo que hoy desean llevar a cabo en esta nueva etapa de sus vidas es algo distinto y hasta extremo, como irse de viaje o buscar algún escaño político.

Es muy común que quien inició de esta manera su negocio, dé por hecho que los hijos, nueras, yernos, hasta hermanos y padres pueden hacerse cargo del mismo, para que todo quede en familia.

Cuando los integrantes de Chic boutique nos buscaron para ayudarlos a superar la crisis que estaban atravesando tanto a nivel familiar como empresarial se sentían incómodos frente a lo que no vislumbraron con anticipación, pero evidentemente no querían que sus esfuerzos emprendedores, y su fuente de ingresos murieran.

Lo primero que hicimos al trabajar con ellos fue sensibilizarlos ante las estadísticas, que revelan que la mayoría de este tipo de emprendimientos no logra pasar a la segunda generación (sólo el 29%) y menos a la tercera (sólo el 4%) según KPMG, expertos en este rubro empresarial, que constituye toda una especialidad en consultoría de negocios.

Era muy importante que, además, estuvieran conscientes de los diversos retos que se les estaban presentando particularmente en esos momentos: la globalización, la competencia de cadenas transnacionales, la nueva realidad, así como la falta de organización familiar interna para lograrlo.

Era ya momento de cambiar su mindset por uno más estratégico y realista. Necesitaban ampliar su visión y que se dedicaran tiempo a la formación y capacitación de sus empleados (familiares y no familiares).

1. Nepotismo

Hay un dicho muy común respecto a las empresas familiares: padres ricos, hijos pobres, nietos pordioseros, o padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero, que curiosamente existe en todos los idiomas para explicar la dificultad que representa la supervivencia exitosa del negocio generación tras generación.

Y es que es así, los fundadores no saben cómo contratar o no contratar a los familiares, cayendo en la trampa#1 de las empresas familiares: el nepotismo.

Lo mismo sucedió en esta cadena de boutiques de las que estamos platicando. Nos encontramos que por el noble deseo de apoyar a toda la familia, hasta el abuelo paterno participaba en Recursos Humanos, sin que contara con el perfil adecuado. ¿Qué acabó sucediendo? Que el personal que no era de la familia se sentía excluido, muchas veces sin reconocimiento a sus méritos, y con una gran dificultad de expresar su inconformidad cuando se trataba de un pariente.

Es natural darle la bienvenida a la siguiente generación. Lo sano es exponerlos desde jóvenes al trabajo para que tengan experiencia, y puedan decidir si realmente quieren pertenecer a la empresa o seguir su camino. Lo que recomendamos es que no se debe asignar un lugar especial solamente por el lazo consanguíneo, especialmente si tienes empleados de más tiempo que se han ganado su lugar.

Hay que pedirles una formación específica, años de experiencia y competir con otros que no son de la familia, para ganarse su lugar.

2. Especializarse en la misma área

MATERNITY es otro caso familiar. Es una de las clínicas más antigua de CDMX. Cuatro generaciones de médicos la han dirigido. Lo interesante es que inicialmente nos contactaron para hacerles un video de difusión, y acabamos dando consultoría empresarial familiar. ¿Por qué? Después de un diagnóstico previo con el personal y los clientes cautivos, descubrimos que su servicio necesitaba ser mejorado antes que hacerse publicidad con un video.

En las reuniones con el equipo directivo nos dimos cuenta de que les costaba muchísimo trabajo tomar decisiones para hacer crecer su clínica pues nunca se habían tratado como empresarios, sólo como especialistas médicos.

Cayeron en la trampa#2 de las empresas familiares: especializarse en la misma área (todos son médicos y de la misma rama) y no podían cubrir adecuadamente la parte operativa, financiera, administrativa, de marketing, etc., del negocio. Aquí es donde tuvimos que ser muy enfáticos: necesitaban contratar a especialistas externos, ellos no podían hacerlo todo solos.

Cuando los familiares se supervisan entre ellos, la dinámica personal no permite el verdadero coaching. Esto lleva a que permanezcan mucho tiempo en la misma posición limitando la adaptabilidad al cambio.

También les aconsejamos cambiar su estructura organizacional, de manera que los fundadores quedaran en el Consejo Administrativo; el más apto fungiera como CEO (con posibilidad de contratar a un gerente externo en caso necesario), y nosotros como mentores para entrenarlo con información objetiva y consejos críticos.

3. Falta de planeación de la sucesión

TRANSPORTES S.A. es una empresa familiar de la costa del Pacífico Mexicano, fundada por Don Agus. El típico negocio que inició con puro liderazgo y carisma. Cuando los conocimos, estaban enfrentando las consecuencias de la trampa#3 de las empresas familiares: la falta de planeación de la sucesión familiar.

Se les daba trabajo a las esposas, nietos, hasta amigos, por el ideal de hacer comunidad, lo cual nos parece muy acertado frente al panorama de competencia de transnacionales que los acechan, pero como todo el know how de la empresa ha estado centrada en el dueño, cuando pasaron 20 años, el contexto externo ya había cambiado y su equipo familiar y no familiar no se encontraba preparado.

Es un hecho que un negocio no puede crecer tan rápido como la familia, y por lo mismo, lo primero que hubo que hacer fue crear un gobierno corporativo y la planeación de la sucesión de Don Agus para la segunda generación, pero sólo para la hija con mayor afinidad y liderazgo que queda como CEO (sucesión operativa).

Esta etapa sigue sin resolverse al 100% puesto desidentificar al fundador de su creación porque aún no está dispuesto a retirarse es un proceso complejo que lleva tiempo. Los otros hijos recibirán la sucesión patrimonial, como accionistas.

De lo que se trata es de dar continuidad a la empresa de forma ordenada y controlada que asegure el éxito. Es muy importante que toda la familia esté presente y se propongan crear un plan de vida nuevo para no impactar negativamente en las dinámicas establecidas entre esposos, e hijos.

4. Mala comunicación intergeneracional

TECNOSISTEM, otra historia de una pareja que inició un negocio familiar, donde él brindaba el servicio técnico y ella administraba el negocio.  Tuvieron dos hijos, que desde pequeños se impregnaron del negocio, pero sólo un decidió seguir el camino empresarial.

Nosotros trabajamos con ellos un proceso de nueve meses para hacer la transición o sucesión. Sin embargo, fue inevitable que cayeran en la trampa#4 de las empresas familiares: La mala comunicación intergeneracional.

Lo que para los fundadores era normal, para la segunda generación era impensable. La primera generación en realidad no tenia preparación empresarial; la sucesora fue educada en la universidad más tecnológica de nuestro país.

La primera estaba apegada al negocio y trabajaba casi 24/7; la segunda quería sistematizar los procesos y trabajar menos. Las estrategias de venta y servicio a cliente eran muy diferentes, etc. En fin, se presentaron muchos desajustes, y fue y sigue siendo difícil unificar una visión entre generación X y millennial.

Nuestra principal intervención fue ayudarlos a unificar la visión entre fundadores y sucesor para que reestructuren el modelo de negocios, y sea aceptado por ambos. Para que la primera generación se quede tranquila que la continuidad está asegurada, aunque con otro el estilo de trabajo.

Como en este caso ambos fundadores ya estaban agotados después de 25 años de trabajo intenso, la entrega de estafeta ha sido complicada porque deben ceder su puesto, pero en el fondo muy deseada para poderse dedicar a lo que más les apasiona.

Sofía Barrero