Quien acompaña a un emprendedor, ya sea como inversionista, consejero o mentor, agregará más valor en la medida en que tiene claridad sobre los distintos momentos de validación del proyecto empresarial de fase temprana. No es lo mismo acompañar a una empresa más consolidada que a una startup pues en ésta lo que más se necesita trabajar es la validación de una tesis de negocio. Las tareas por realizar, las herramientas directivas y sobre todo el mindset de quien participa en el acompañamiento debe estar alineado con un contexto de trabajo experimental.
El acompañamiento de una startup deberá centrarse en el cuidado de la tesis de inversión –ya sea frente al emprendedor o frente a otros inversionistas-, y en la disciplina a exigir al emprendedor y su equipo, siempre con todo sentido de justicia y de la eficaz validación del proyecto empresarial en sus distintos momentos.
En este punto radican los cuatro hitos que permiten la validación de un proyecto de negocio de fase temprana. ¿Tu negocio ya los alcanzó?, y cómo se puede ayudar al emprendedor a caminarlos de manera más eficaz.
El entendimiento de las características base de la solución es fundamental para la vinculación con un emprendedor y su proyecto. Sólo a través de las discusiones con el emprendedor sobre los méritos de su iniciativa se valida el conocimiento que el emprendedor tiene sobre la oportunidad a perseguir, la relevancia del segmento de mercado de interés, la profundidad con la que se ha estudiado a las alternativas competitivas y lo poderoso del diferencial competitivo que se propone.
Adicionalmente, estas discusiones permiten visualizar aspectos relacionados con la personalidad del emprendedor y los miembros del equipo, así como la dinámica de trabajo que existe entre ellos. La apertura de mente o necedad, la estructura mental o dispersión, la síntesis o el rollo saltan a la mesa cuando se cuestionan las hipótesis de diferenciación y oportunidad en la iniciativa que se persigue. Quien acompaña a una startup siempre le hará un bien al emprendedor y al equipo si cuestiona y profundiza en estos temas.
En un proyecto de emprendimiento, más pronto que tarde, es necesario interactuar con el segmento de mercado objetivo y la base para ello es contar con un producto mínimo viable (MVP). Hay dos conceptos útiles que pueden ayudar en trabajo propio de esta etapa de validación: la complejidad y el ritmo de avance. Ambos están relacionados y quién acompaña al proyecto suma mucho si los incorpora al radar del emprendedor.
La complejidad existe donde hay muchas variables: piezas, etapas, atributos de valor, interacciones, dependencias, etc. Entre más de lo que sea, habrá más complejidad, y pegado a la complejidad está el ritmo de avance. Por ejemplo, un MVP con más atributos, más elaborado e integrado tomará más tiempo para tocar al segmento de mercado objetivo. Y pegado a los dos elementos anteriores está el dinero. Casi podría plantearse así: Complejidad + ritmo = dinero.
Se escucha mucho: “equivócate rápido y barato…” y para que esto suceda el que acompaña a un emprendedor debe ayudarlo a cuidar el factor complejidad en el momento de validar el producto con el segmento de mercado. Al final, lo que se valida en esta fase son atributos de competitividad –que los clientes escojan la solución- y la idea es ser frugal en el proceso.
Validar el modelo de negocio de una startup implica contestar la pregunta ¿esto será negocio? Y no es extraño escuchar a emprendedores e inversionistas argumentar que las utilidades vendrán después. Ejemplos abundan de empresas que han logrado valuaciones billonarias perdiendo dinero, o incluso sin tener ingresos: Whatsapp, Instagram, y locales como Kavak o Jüsto enfocan baterías a ganar mercado y seguir puliendo el modelo operativo.
Quemar capital en la validación del modelo de negocio es necesario, pero no todas las startups pueden darse este lujo de abandonar por periodos largos la búsqueda de rentabilidad. Para que algo sea negocio requiere de transacciones que generen ingresos, tener la primera transacción es el punto de partida (el primer flujo de caja positivo) y de ahí presionar para cubrir fijos, llegar a punto de equilibrio y así empezar a generar utilidades.
Para validar el modelo de negocio es necesario cuestionar al emprendedor sobre su sistema de precios, los costos del modelo operativo, el volumen y crecimiento de las transacciones, así como el racional de las inversiones. Quien acompaña al emprendedor debe ser crítico con el despliegue de las inversiones en monto y ritmo, y presionar por escenarios que reflejen decisiones y acciones que acercarán a la iniciativa a generar utilidades. Como se dice por ahí “hay que ser paciente con el crecimiento, pero no tanto con la rentabilidad.”
Que una startup haya validado su modelo de negocio no es condición suficiente para escalar. Este hito es crítico, implica un punto de inflexión en la ejecución: la lógica de experimentación da paso a la lógica de eficiencia. La pregunta clave: ¿El emprendedor y el equipo son capaces de ejecutar el crecimiento? Si acompañar a un emprendedor implica cuidar la tesis de inversión, esto puede significar cambiar al equipo de fundadores, y quien acompaña a una startup y lo ha hecho bien, para este momento tendrá información suficiente para poder elaborar un juicio de valor.
Cuando se piensa de manera crítica el hito de la escalabilidad, la estructura y los sistemas administrativos también deben ponerse bajo la lupa. Hacer estructura implica repartir el trabajo de una manera eficaz y cuando una iniciativa empresarial espera doblar o triplicar su volumen de transacciones es altamente probable que el trabajo se hará de manera diferente.
La dinámica en una startup es apasionante. La velocidad y dinamismo que se requiere y observa en su evolución es una fuente de aprendizaje para todos aquellos que participan. Para el que acompaña, la mayor contribución está ver con un poco más de perspectiva el futuro del proyecto y ayudar al emprendedor, que vive en el frenesí del día a día la operación, a trabajar en aquello que incrementa las probabilidades de éxito del proyecto empresarial.
