Lo que aprendí al analizar 789 pitches de ‘Shark Tank’: Los narcisistas consiguen más dinero

Los emprendedores con comportamiento narcisista tienen más facilidad para convencer a los inversores cuando su grandiosidad se percibe como confianza, en lugar de actitud defensiva o arrogancia. Esto es lo que aprendimos al ver 12 temporadas del popular programa de telerrealidad “Shark Tank” para comprender mejor cómo el perfil psicológico de un emprendedor influye en su capacidad para obtener financiación.

La personalidad también influye en el acceso al capital

Mi investigación se centra en cómo los emprendedores responden a los desafíos, incluyendo cómo la personalidad afecta su trabajo. Mis colegas y yo basamos nuestro estudio en el concepto de que existen dos “tipos” distintos de narcisismo: la admiración narcisista y la rivalidad narcisista.

La admiración narcisista implica el deseo de agradar y tener una buena opinión de los demás, mientras que su contraparte más conflictiva, la rivalidad narcisista, se refiere a menospreciar a los demás para sentirse mejor con uno mismo.

Nuestra investigación, publicada el año pasado en Organization Science, analizó 789 presentaciones de proyectos en el programa “Shark Tank”. Para cada presentación de nuestra muestra, psicólogos profesionales utilizaron una escala psicométrica validada para evaluar la admiración y la rivalidad de los fundadores y directores ejecutivos. Posteriormente, medimos las reacciones inmediatas de los inversores analizando el tono emocional de su respuesta (cuán positivo o negativo era su lenguaje) y relacionamos ese sentimiento con los resultados de la financiación.

A continuación, se midió el narcisismo de cada director ejecutivo mediante nuestro método de codificación, obteniendo puntuaciones continuas que abarcan desde niveles bajos hasta altos de admiración y rivalidad narcisistas. Nuestros análisis aprovechan esta variación, especialmente los niveles más altos, pero la muestra en sí no se construyó en función del narcisismo.

Concluimos que los fundadores que mostraron admiración narcisista tenían más probabilidades de obtener financiación.

Por ejemplo, en una presentación, el fundador carismático narra una historia convincente sobre la empresa (“Déjenme impresionarlos”) y el futuro (“Puedo llevarlos allí”).

Mientras tanto, los fundadores que mostraban rivalidad narcisista tenían menos probabilidades de cerrar un trato, incluso si su plan de negocios era sólido. Su estilo defensivo puede parecer arrogancia u hostilidad. En las presentaciones que analizamos, este era el fundador que se irritaba ante las preguntas (“No me desafíen”) o que menospreciaba al inversor.

En otras palabras: No toda la “confianza” funciona igual en una presentación.

Por qué es importante

El narcisismo es común entre los líderes en puestos ejecutivos y a menudo se considera una ventaja secreta o un defecto peligroso. Nuestros hallazgos sugieren que la pregunta más útil es:

¿Qué versión se manifiesta bajo presión?

“Shark Tank” ofrece una perspectiva única del funcionamiento interno de la inversión en etapas iniciales. Los emprendedores hacen presentaciones breves a inversores experimentados, quienes sopesan las tendencias del mercado y las proyecciones financieras, que a menudo son solo conjeturas. En ocasiones, los productos aún se encuentran en fase de prototipo.

Los inversores, o “tiburones”, deben interpretar rápidamente las señales interpersonales del fundador, y la presentación refleja la interacción a la que reaccionan en ese momento. Luego, se obtiene un resultado tangible: acuerdo o no acuerdo, y la cantidad invertida.

Para los emprendedores, la confianza y una visión audaz pueden ser valiosas, pero solo cuando se combinan con la transparencia y la serenidad. Los inversores suelen responder bien a los fundadores que pueden vender una gran idea sin convertir las preguntas difíciles en confrontaciones.

Y esto no se limita a la televisión. Las reuniones de capital de riesgo, las jornadas de demostración de aceleradoras e incluso las presentaciones ante juntas directivas corporativas a menudo se basan en interacciones breves y de alto riesgo, donde la impresión del líder se convierte rápidamente en impresión de la empresa.

¿Qué sigue?

En adelante, queremos comprobar si la misma dinámica se mantiene en entornos menos públicos, como las reuniones privadas de capital de riesgo, donde no hay cámaras grabando. También queremos comprender si el comportamiento basado en la rivalidad se ve recompensado en algún caso (por ejemplo, en negociaciones altamente conflictivas) y si distintos inversores interpretan el mismo comportamiento de manera diferente.

Este resumen de investigación ofrece una breve perspectiva de trabajos académicos interesantes.

Paul Sanchez Ruiz, Professor of Management and Entrepreneurship, Iowa State University

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