Qué es el Síndrome de la Desesperanza Aprendida y cómo saber si está atacando a tu empresa

Hay empresas en las que los colaboradores parecen tristes todo el tiempo. Nada los entusiasma, no se preocupan por nada y si les propones una buena idea, nadie se involucra. Eso es el Síndrome de Desesperanza Aprendida , nombrado así por Martin Selligman, psicólogo de orientación positiva.

Este mal alude al conjunto de sensaciones negativas que tiene una persona de si misma como consecuencia de haber experimentado una serie de hechos desafortunados. Lo fundamental de este síndrome es que quienes lo padecen han perdido toda fe en sus capacidades y potencialidades. Se tornaron escépticos de si mismos y por ende, no creen en su poder para cambiar las cosas.

En las empresas, cuando se está en presencia de una persona con estas características, el grupo rápidamente se da cuenta, por lo general da aviso a la oficina de Recursos Humanos o pone manos a la obra para conversar con ella. Sin embargo, cuando es un área o incluso la mayoría de los colaboradores quienes lo padecen, la cosa se pone más compleja de resolver.

Desarticularla demandará mucho tiempo, y coherencia entre las acciones y decisiones que se vayan tomando. A continuación, te comparto cinco alarmas que pueden indicarte si en tu organización existe el Síndrome de Desesperanza Aprendida.

1. Rotan más los jefes que los empleados

Las empresas con mal clima laboral, escasas posibilidades de crecimiento, falta de desafíos profesionales o jefes negativos, constantemente tienen fuga de talentos y no pueden formar equipos de trabajo sólidos. Normalmente cuando las personas no se sienten a gusto en una organización, renuncian.

Sin embargo, existen otro tipo de organizaciones en las que no hay rotación de colaboradores , pero la planilla es chica. Si los colaboradores no rotan, pero sus jefes sí, podemos pensar que la causa es la existencia del Síndrome de Desesperanza Aprendida. Supongamos que la empresa decide incorporar un nuevo responsable de área. Éste, viene con toda su energía y entusiasmo para generar mejoras. Una vez conocida la dinámica interna, comienza a proponer acciones a su grupo a cargo y se encuentra con un nivel de resistencia por encima de lo normal.

O lo que es peor, asienten a todas sus ideas, pero no llevan adelante ninguna. Luego, este jefe nuevo que fue especialmente traído para dar solución a los problemas se frustra y termina retirándose de la compañía.

2. Las ideas buenas se convierten en malas

Muchas veces se gestan propuestas que pueden beneficiar a los empleados como instalar un comedor con servicio para todos, permiso para salir antes o un festejo. Pero en presencia de este síndrome, todas serán vistas como ideas negativas y se argumentarán “¿para qué necesitamos un comedor nuevo si el actual está bien?”, “con salir antes un solo día no alcanza… si por lo menos fueran más horas”, o “yo no voy a esa fiesta”. De esta manera, por más que las intenciones sean positivas, terminarán naufragando por falta de legitimidad e interés de las bases.

3. Productos o servicios que no se renuevan o se modernizan demasiado lento

Todos coincidimos en el hecho de estar viviendo una época de cambios vertiginosos, que invita a pensar todos los días en cómo nos afecta y adaptarnos activamente a ellos. Inclusive, las personas más proactivas piensan a la contemporaneidad como una excelente oportunidad para apalancar sus talentos.

Por el contrario, sucede en las empresas que padecen el Síndrome de desesperanza Aprendida. Nadie se siente a gusto con los cambios que surgen en el entorno. Lo piensan como un obstáculo que se renueva constantemente. “No vale la pena pensar un servicio nuevo. A nuestros asociados les gusta como somos. No debemos perder la esencia del negocio”, diría alguien.

Estas empresas van muriendo de a poco si quienes las comandan no les ponen un freno a tiempo a esa situación. Con colaboradores que prefieren hablar del pasado más que del futuro, las cosas se pondrán muy feas más adelante, cuando veamos que nuestros competidores nos han pasado por encima.

4. No funciona ninguna herramienta de desarrollo en Recursos Humanos

Tomar una encuesta de clima será pensado como un requisito meramente formal y burocrático por el personal. Lo mismo con las evaluaciones de desempeño anual. Carecerán de valor porque su eficacia jamás fue comprobada. El empleado sintió que en todas las ocasiones que formó parte de esos procesos no acarreó consecuencia alguna. Por ende, todo dato estadístico generado de estas u otras herramientas similares será inválido, por estar teñido con este sesgo.

5. Nunca se celebra nada

Es directamente imposible que en una organización no haya algún éxito. Siempre habremos logrado un objetivo o alcanzado una meta. Una reducción significativa de costos, la incorporación de una cuenta clave, la ausencia de accidentes de trabajo en un año, el cumplimiento a término de un plan de producción.

Cuando eso sucede lo que se espera es que los colaboradores festejen poniendo una fecha para reunirse y compartir tiempo fuera de la oficina, motivados en una excusa feliz. Sin embargo, en las Compañías con el Síndrome de Desesperanza Aprendida las relaciones entre los colaboradores se reducen pura y exclusivamente al ámbito laboral. No hay cumpleaños ni celebraciones. “Lo único que nos reúne es el trabajo.”

5 formas de prevenir el Síndrome de la Desesperanza Aprendida

1. Los líderes deben estar cien por ciento involucrados con sus colaboradores.

Ser empáticos y dedicarles el tiempo suficiente para escucharlos, contenerlos y conducirlos. Aquellos que se despegan de su gente, perdiéndoles paulatinamente el pulso a la cotidianeidad son muy propensos a desarrollar este síndrome en el personal.

2. Diseñar planes de carrera realizables. Implica pensar no solo en crecimientos de tipo vertical sino también en enriquecimientos de tareas y un cambio a otro puesto, jerárquicamente horizontal pero más desafiante. Aquí es clave abrir al máximo posible las alternativas. Por más que tu empresa sea pequeña, siempre habrá formas de crearlos.

3. Ser coherente en la comunicación y erradicar los dobles mensajes. Posiblemente esta sea la causa más frecuente del síndrome: cuando los empleados perciben que se dice algo, pero se hace otra cosa. En aquellas situaciones en las que el trío de misión, visión y valores no es puesto en práctica ante un cliente, proveedor o con los mismos colaboradores, éstos se sienten frustrados y utilizados como actores de una obra de teatro. Al comienzo, hay enojo y algunos se irán. Otros, los que quedan, se sentirán cada vez peor hasta que su frustración alcance tal grado de malestar que sea traducido en desesperanza.

4. Cumplir lo que se promete. Esto incluye mejora en salarios, bonos, premios extra o cualquier otro tipo de gratificación. Estoy convencido de que es mil veces preferible brindar un incentivo de forma inesperada que prometer algo de lo que no se está completamente seguro.

5. Finalmente, afrontarlo. Esto que parece simple, debo decir que no es lo más frecuente. Muchas de las organizaciones que atraviesan por este síndrome optan por la estrategia del avestruz, suponiendo ingenuamente que, si no le dan importancia, mágicamente desaparecerá. Si no lo reconocemos y asumimos que existe cuando queramos hacerlo será demasiado tarde y nuestra organización habrá naufragado.

Afrontarlo es llevar a cabo un diagnóstico profundo de las razones que nos llevaron a esto y luego tomar las decisiones que sean necesarias, por más dolorosas o antipáticas que resulten.