Mark Zuckerberg y el metaverso: cuando una gran visión no encuentra suficiente demanda

Cinco años después de que Meta apostara por el metaverso como la siguiente gran plataforma tecnológica, el caso deja una lección incómoda para cualquier emprendedor: una visión puede ser interesante, pero ningún líder puede obligar al mercado a desearla.

En octubre de 2021, Mark Zuckerberg hizo algo bastante más ambicioso que presentar un producto. La compañía Facebook pasó a llamarse Meta y anunció que sería, desde entonces, metaverse-first. El metaverso se presentó como la siguiente gran plataforma informática: el sucesor del internet móvil, un espacio nuevo para trabajar, jugar, comprar, relacionarnos y hacer buena parte de aquello que ya hacíamos en línea.

La presentación tenía menos aire de hipótesis que de itinerario. Esto iba a ocurrir y Meta pensaba llegar primero.

En octubre se cumplen cinco años de aquel anuncio. Es tiempo suficiente para volver sobre la promesa sin la emoción del lanzamiento y preguntar qué ocurrió. La respuesta, al menos comparada con la magnitud de lo anunciado, es bastante modesta.

El metaverso no sustituyó al internet móvil, Horizon Worlds no se convirtió en el lugar habitual para trabajar o socializar y nuestra vida digital sigue ocurriendo, en buena medida, en las mismas pantallas de siempre. La tecnología continuó desarrollándose y probablemente encontrará aplicaciones cada vez mejores. La revolución que se presentó como inminente todavía no llegó.

Cuando una tecnología prometedora se confunde con un producto

La industria tecnológica conoce bien este ritual. Cada cierto tiempo aparece algo destinado a convertirse en the next big thing. Los analistas corren a explicarlo, las consultoras producen gráficas, las marcas crean departamentos especializados y los ejecutivos empiezan a utilizar palabras que seis meses antes desconocían.

Parte de ese entusiasmo es necesario: alguien tiene que apostar antes de que exista certeza. El problema comienza cuando una empresa confunde una tecnología prometedora con un producto que las personas realmente quieren.

Meta tenía prácticamente todo lo que una compañía podría desear para construir ese futuro. Tenía capital, ingenieros, infraestructura, miles de millones de usuarios y un fundador con suficiente control para sostener durante años una apuesta que habría puesto contra las cuerdas a casi cualquier otra organización.

Esa abundancia permitía experimentar a una escala extraordinaria, pero también podía retrasar una pregunta bastante sencilla: ¿la gente quería realmente entrar ahí?

¿Y si ni quienes construyen el producto quieren usarlo?

El episodio que mejor resume el problema ocurrió menos de un año después del cambio de nombre. En septiembre de 2022, Vishal Shah, entonces responsable del metaverso en Meta, envió un memorándum interno sobre Horizon Worlds.

El producto tenía problemas de estabilidad, errores y una experiencia que todavía necesitaba trabajo, por lo que se declaró una especie de “cuarentena de calidad”. Nada particularmente extraño hasta ese momento: los productos tecnológicos tienen fallas y muchos llegan al público antes de estar completamente listos.

Lo revelador apareció cuando la compañía revisó cuánto utilizaban Horizon Worlds los propios empleados encargados de construirlo. La respuesta era: casi nada.

Shah planteó entonces la pregunta que cualquier emprendedor debería imprimir y pegar junto a su escritorio: si quienes están construyendo el producto no sienten deseos de usarlo, ¿por qué esperarían que los clientes sí?

Poco después, los gerentes recibieron la responsabilidad de conseguir que sus equipos entraran a Horizon Worlds al menos una vez por semana.

Resulta difícil encontrar una metáfora empresarial mejor. Cuando necesitas pasar lista para conseguir que quienes están construyendo el futuro entren al futuro una vez por semana, probablemente el problema está en el producto.

Puede haber también asuntos de comunicación, precio, distribución o experiencia de usuario, pero, antes de corregir cualquiera de ellos, conviene aceptar la señal que está enviando el comportamiento de las personas.

Ahí aparece una de las fronteras más delicadas de la innovación:

La diferencia entre anticipar una necesidad y tratar de fabricar una necesidad inexistente.

Las empresas que hacen lo primero pueden abrir mercados enteros. Las que caen en lo segundo suelen comenzar explicando por qué el consumidor todavía no comprende aquello que debería desear. Si el producto no despega, quizá falta educación; si sigue sin despegar, quizá necesita otra campaña; si tampoco funciona, siempre queda argumentar que el mercado todavía no está listo.

La posibilidad de que el mercado haya entendido perfectamente y simplemente no esté interesado suele tardar demasiado en entrar a la reunión.

El flujo de caja también da retroalimentación

Para una startup, esa conversación llega bastante rápido. Cuando lanzas algo y nadie lo compra, el flujo de caja tiene una forma muy eficiente de ofrecer retroalimentación.

Modificas el producto, cambias de mercado, corriges la propuesta o desapareces.

Las empresas gigantes cuentan con otro privilegio: pueden financiar durante años productos que todavía no encuentran su sitio. Esa paciencia puede producir innovaciones extraordinarias, pero también puede convertirse en una manera carísima de posponer el veredicto.

Reality Labs demuestra hasta qué punto Meta podía permitirse ese margen. La división que agrupa sus negocios de realidad virtual, aumentada y otros productos relacionados acumuló decenas de miles de millones de dólares en pérdidas operativas durante los años posteriores al cambio de nombre.

Es importante poner la cifra en contexto: Reality Labs comprende bastante más que Horizon Worlds y parte de esa inversión ha producido tecnología que puede terminar siendo valiosa. El punto empresarial sigue siendo el mismo. Zuckerberg podía financiar durante muchísimo tiempo una visión mientras buscaba la forma concreta en que esa tecnología terminaría interesándole al mercado.

Esa capacidad produce un sesgo del que los emprendedores deberían cuidarse, incluso en una escala mucho menor.

Siempre existe la tentación de interpretar la falta de adopción como una falla externa: los clientes no entienden, el equipo comercial no explica bien, el marketing todavía no encuentra el mensaje correcto o el mercado necesita madurar.

Todas esas explicaciones pueden ser ciertas. También existe otra: quizá el producto todavía no resuelve algo que las personas consideren suficientemente importante.

El hype puede comprar curiosidad, no hábito

El hype vuelve más difícil distinguir entre ambas cosas. Puede generar cobertura, inversión, curiosidad, descargas y presentaciones llenas de gente. Puede conseguir que millones de personas prueben algo una vez.

Lo que difícilmente puede comprar es hábito.

Ese territorio pertenece al product-market fit: la gente vuelve porque encuentra utilidad, placer, conveniencia, ahorro o cualquier otra razón suficientemente poderosa para incorporar el producto a su vida.

Por eso conviene observar cómo llegan las verdaderas transformaciones tecnológicas. Las grandes rara vez necesitan que alguien las declare inevitables. Primero las usamos y después descubrimos que cambiaron nuestra conducta.

Internet avanzó así. Los teléfonos inteligentes también. WhatsApp nunca necesitó una presentación explicándonos durante hora y media que estábamos entrando en una nueva era de la comunicación.

Un día empezamos a mandar mensajes y, poco después, nuestras madres estaban enviando imágenes de Piolín dando los buenos días. Para entonces, la revolución ya había ocurrido.

Cuando la tecnología se adapta al comportamiento humano

Meta tampoco abandonó toda aquella visión. Reality Labs continúa operando, Horizon sigue evolucionando y la compañía mantiene inversiones importantes en realidad virtual y aumentada.

Lo interesante es observar cómo parte del entusiasmo se desplazó hacia productos que encajan de manera mucho más natural con comportamientos existentes, como las gafas inteligentes acompañadas por inteligencia artificial.

En vez de pedirnos que entremos a otro mundo para empezar de nuevo, buscan añadir capacidades a algo que ya hacemos: caminar, mirar, escuchar, tomar fotografías, pedir indicaciones o consultar información.

Ahí existe una lección especialmente valiosa para cualquier empresa. La innovación suele tener mejores posibilidades cuando parte de un comportamiento humano real y lo mejora.

Puede cambiar ese comportamiento con el tiempo, por supuesto, pero primero necesita ofrecer suficiente valor para que alguien decida usarla mañana otra vez.

Una visión tecnológica puede ser brillante y, aun así, tomar una forma comercial completamente distinta de la que imaginaron sus creadores.

Esto tampoco demuestra que Zuckerberg estuviera equivocado sobre cada componente del metaverso. Es perfectamente posible que la realidad aumentada, la realidad virtual y nuevas formas de interacción digital ocupen espacios importantes durante las próximas décadas.

Parte de la investigación financiada durante estos años puede terminar siendo esencial para productos que todavía no conocemos. Precisamente por eso resulta peligroso declarar demasiado pronto cuál será the next big thing: una tecnología puede triunfar de una manera completamente diferente de aquella que imaginamos al principio.

La visión necesita convivir con evidencia

Para quien dirige una empresa, el caso deja una disciplina bastante concreta. La visión sirve para elegir una dirección, pero necesita convivir con evidencia.

Hay que observar si el cliente vuelve sin que nadie lo persiga, si recomienda el producto, si está dispuesto a pagar por él y si el problema que supuestamente resolvemos existe también cuando cerramos nuestra presentación de PowerPoint.

Cuando esas señales no aparecen, el trabajo del líder consiste en decidir qué debe ajustarse: producto, mercado, precio, experiencia, distribución o incluso la propia visión.

Defender una idea contra toda evidencia puede parecer convicción durante algún tiempo. Eventualmente recibe otro nombre.

Zuckerberg podía permitirse gastar decenas de miles de millones y esperar cinco años para comprobar cuánto de su visión aceptaría el mercado. La mayoría de los emprendedores no dispone de ese margen y, por eso, conviene hacerse pronto las preguntas incómodas: ¿mis clientes usan esto porque realmente les resuelve algo?, ¿regresan por voluntad propia?, ¿seguirían interesados si desaparecieran los descuentos, la campaña y la novedad?

La visión indica hacia dónde queremos caminar. La demanda confirma si alguien quiere acompañarnos.

Cinco años después, quizá esa sea la enseñanza empresarial más útil del metaverso. El futuro puede tardar, cambiar de forma e incluso terminar dando parcialmente la razón a quien lo imaginó antes que los demás.

Lo que ningún empresario puede hacer es ordenar al mercado que llegue hasta donde él decidió esperarlo.

El futuro no se decreta; se construye, se prueba y, finalmente, las personas deciden si quieren vivir en él.

Si te interesan estas historias sobre tecnología, negocios y las peculiares maneras en que intentamos adivinar el futuro, puedes seguir leyendo en alfredomancera.blog.

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Alfredo Mancera, Escritor, publirrelacionista y analista ácido de la realidad contemporánea. Escritor y publirrelacionista con alma de reportero. Con experiencia en medios escritos y agencias nacionales e internacionales, ha trabajado grandes cuentas B2B. Escribe con una mirada práctica sobre la vida.