¿Qué está escuchando tu empresa? El reto de comunicar una estrategia clara

Un equipo puede escuchar exactamente la misma frase y, aun así, trabajar hacia destinos distintos. Corresponde al líder decidir qué debe pesar más, cuánto puede ceder cada objetivo y qué ocurrirá cuando las prioridades choquen.

Paapa Essiedu apenas consigue pronunciar la frase más famosa de Hamlet cuando Tim Minchin lo interrumpe.

—To be OR not to be.

El énfasis debe caer en or, explica Minchin, porque se trata de una elección. Después llega Benedict Cumberbatch y acentúa not. Harriet Walter prefiere be. David Tennant apuesta por that. Rory Kinnear entra llamando idiotas a todos y subraya is. Ian McKellen convierte the en el centro de la frase. Judi Dench encuentra una interpretación todavía más improbable.

Finalmente aparece quien entonces era el príncipe Carlos y sentencia:

—That is the QUESTION.

El texto nunca cambia. El significado, sí.

El sketch se presentó en 2016 como parte de una celebración de Shakespeare. También podría proyectarse al comienzo de cualquier reunión de planeación estratégica. Pocas escenas explican mejor cómo varias personas pueden repetir las mismas palabras, asentir con idéntica convicción y salir de la sala decididas a construir empresas diferentes.

La misma estrategia, diferentes interpretaciones

Pensemos en una frase bastante común:

“Tenemos que crecer sin perder rentabilidad”.

Ventas escucha crecer. Su prioridad será conquistar cuentas, ofrecer condiciones atractivas, acelerar cierres y ganar participación.

Finanzas escucha rentabilidad. Revisará costos, márgenes, plazos y cualquier iniciativa que tarde demasiado en devolver el dinero invertido.

Operaciones escucha sin perder. Su atención estará en la capacidad instalada, los riesgos de ejecución y todo aquello que podría romperse si la expansión avanza demasiado rápido.

El fundador quizá solo escuche tenemos que. Para él, la frase expresa urgencia. Quiere movimiento, velocidad y resultados antes de que la oportunidad desaparezca.

Todos pueden decir que entendieron la estrategia. Ninguno está mintiendo. Cada uno recibió una instrucción distinta porque la frase permite colocar el énfasis donde mejor encaja con sus responsabilidades, incentivos y temores.

La ambigüedad produce consenso con extraordinaria facilidad. Nadie se opone a crecer. Nadie propone perder rentabilidad. El problema aparece cuando ambas aspiraciones chocan.

¿Qué debe ceder si conquistar un mercado exige aceptar temporalmente un margen menor? ¿Qué ocurre si proteger la rentabilidad obliga a frenar contrataciones, inversión o desarrollo de producto? ¿Cuánto riesgo operativo puede absorber la compañía? ¿Qué oportunidad conviene abandonar?

La estrategia comienza cuando hay que elegir

La estrategia comienza cuando el líder responde esas preguntas y establece un equilibrio. Crecimiento y rentabilidad pueden convivir, pero alguien debe decidir cuánto pesa cada uno, dentro de qué límites y durante cuánto tiempo.

Esa responsabilidad no puede quedar repartida entre interpretaciones departamentales. Ventas defenderá el crecimiento porque para eso existe. Finanzas protegerá el margen porque esa es su tarea. Operaciones advertirá sobre capacidad y riesgo. El líder debe escuchar las tres perspectivas y convertirlas en una decisión común.

Minchin añade otra lección cuando aparece con un cráneo en la mano. El cráneo pertenece a otra escena, aunque él insiste en que Hamlet siempre debe llevar uno. Es reconocible, teatral y completamente inoportuno.

Muchas empresas hacen algo parecido con la inteligencia artificial, la innovación, el propósito o la disrupción. Los colocan en cualquier presentación porque alguien decidió que todas las compañías deben tenerlos. La inteligencia artificial aporta valor cuando resuelve un problema concreto. Puesta por obligación, funciona como utilería.

El cráneo no mejora el soliloquio (de hecho, ni siquiera pertenece a esa escena). Una diapositiva con circuitos luminosos tampoco convierte una ocurrencia en estrategia.

Cuando el ego sepulta el problema

Con la entrada de Cumberbatch, Walter y Tennant, la discusión deja de girar alrededor del verso. Aparecen las credenciales, los papeles interpretados, las comparaciones y las pullas personales. Minchin confunde a Cumberbatch con Eddie Redmayne y utiliza Broadchurch para atacar a Tennant. Hamlet queda temporalmente sepultado bajo una competencia de egos.

En las empresas sucede con menos talento interpretativo y reuniones bastante más largas. La discusión sobre el problema se transforma en una disputa sobre quién tiene derecho a opinar. El cargo, los años de experiencia o la cercanía con el fundador ocupan el lugar que deberían tener los argumentos.

La autoridad resulta necesaria para cerrar una decisión. También impone una obligación: explicar el criterio elegido. “Porque yo lo digo” puede resolver la reunión, pero deja intacta la confusión.

Harriet Walter demuestra que mover una sola palabra puede cambiar la visión completa. En una empresa, desplazar el énfasis de crecer a rentabilidad modifica presupuestos, contrataciones, plazos y criterios de éxito sin alterar una letra del documento aprobado.

Rory Kinnear ofrece una técnica bastante popular entre ciertos ejecutivos: llamar idiotas a los demás y repetir la instrucción con mayor volumen. Confunde claridad con contundencia.

Una orden puede escucharse perfectamente y seguir siendo ambigua. Elevar la voz únicamente consigue que varias interpretaciones incompatibles circulen con mayor seguridad.

Cinco preguntas para probar la claridad estratégica

La claridad tiene una prueba sencilla: dos responsables enfrentados al mismo dilema deberían tomar decisiones compatibles sin necesitar que el director general intervenga cada vez. Eso exige algo más preciso que una frase inspiradora.

Antes de terminar una sesión estratégica, el líder tendría que dejar resueltas cinco cuestiones:

• ¿Cuál es la pregunta central que la empresa intenta responder?
• ¿Qué objetivo tendrá mayor peso durante este periodo?
• ¿Qué límites no puede rebasar cada área?
• ¿Qué puede sacrificarse, durante cuánto tiempo y a cambio de qué resultado?
• ¿Qué señales obligarán a revisar el equilibrio?

“Crecer sin perder rentabilidad” podría traducirse en una instrucción operativa: la empresa buscará crecimiento, Finanzas establecerá un piso de margen, Operaciones definirá la capacidad máxima y el equipo directivo revisará la estrategia si alguno de esos límites se rebasa.

Cada compañía tendrá cifras, plazos y tolerancias distintas. Lo decisivo es hacerlos explícitos. El equipo necesita saber cuándo puede ceder margen para ganar mercado, cuándo debe frenar una venta que compromete la operación y en qué momento conservar caja pesa más que expandirse.

El equilibrio tampoco permanece inmóvil. Una empresa joven puede favorecer crecimiento durante una etapa y proteger liquidez en la siguiente. Una crisis puede obligarla a reducir riesgo; una oportunidad excepcional, a aceptar más. El líder debe marcar esos cambios antes de que cada departamento improvise su propia versión de la estrategia.

El presupuesto y los incentivos dicen dónde está el énfasis

Ian McKellen encuentra una salida al destacar the: se trata de la pregunta.

El entonces príncipe Carlos completa el argumento al subrayar question. Antes de competir por las respuestas, alguien debe identificar qué necesita resolver la empresa.

¿El principal obstáculo está en la demanda, la capacidad, la conversión o la retención? ¿Queremos crecer en clientes, ingresos o utilidad? ¿Qué debemos preservar durante ese crecimiento? ¿Qué dejaremos de financiar para conseguirlo?

Una pregunta precisa obliga a elegir. También introduce una palabra poco apreciada en las sesiones estratégicas: renuncia.

Los recursos, el tiempo y la atención siguen siendo limitados, aunque la presentación utilice flechas ascendentes y fotografías de montañas. Dirigir consiste en distribuir esas limitaciones con criterio y asumir el costo de la elección.

La cultura empresarial funciona del mismo modo. La definen los énfasis cotidianos.

Si la empresa habla de clientes, pero recompensa únicamente el volumen mensual, el equipo escuchará volumen. Si presume innovación, pero castiga cualquier error razonable, escuchará obediencia. Si promete calidad mientras comprime cada plazo, escuchará velocidad.

El presupuesto, los incentivos y el calendario son la tipografía real de una estrategia. Ahí aparecen las palabras escritas en mayúsculas.

Paapa Essiedu solo quería continuar con el soliloquio. Muchos equipos piden algo parecido: entender qué significa realmente la instrucción y seguir trabajando.

El deber del líder consiste en formular la pregunta, decidir dónde cae el énfasis y establecer cómo se equilibrarán las prioridades cuando entren en conflicto. Todos pueden recitar la misma estrategia. La empresa que construyan dependerá de las decisiones que esa frase les permita tomar.

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Alfredo Mancera, Escritor, publirrelacionista y analista ácido de la realidad contemporánea. Escritor y publirrelacionista con alma de reportero. Con experiencia en medios escritos y agencias nacionales e internacionales, ha trabajado grandes cuentas B2B. Escribe con una mirada práctica sobre la vida.