La fundación de un nuevo negocio jamás ha sido una tarea sencilla. Mucho menos lograr su trascendencia en el tiempo. Se trata de una hazaña que sólo han conseguido aquellas organizaciones que se adaptan a las nuevas exigencias del mercado a través de la observación, toma de consciencia del futuro y una capacitación y trabajo constantes.
Grupo Nu-3, una empresa familiar del ramo de la porcicultura, ya cumple 64 años de operaciones. Una excepción a la estadística que señala que el 70% de los nuevos negocios muere antes de llegar al tercer año de vida. ¿Cómo lo consiguió? Aprovechando las oportunidades y, sobre todo, entrenándose perfectamente en todos los temas relativos a su industria y la institucionalización de la empresa familiar.
Es por esta razón que en este corporativo se otorgan los cargos directivos evaluando competencias y, para asegurar su crecimiento, se ha establecido – como parte del protocolo familiar– que los miembros de la familia que se integren a la empresa deben tener una maestría y experiencia en una organización ajena al grupo.
Y no se trata de un caso aislado: en México y el mundo la mayoría de los negocios (de todos los ámbitos e industrias) tiene un origen familiar: Bimbo, Femsa, L.A. Cetto, Grupo Herdez, en México; Ford y Walmart, en el mundo, sólo son una muestra. El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) indica que en el país hay 4.5 millones de empresas familiares (90% de las unidades económicas existentes), que generan más del 90% del Producto Interno Bruto (PIB). La esperanza de vida de aquellos negocios que superaron la barrera de los tres primeros años es de cinco lustros, señala el reporte Empresas Familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer, de la consultora KPMG. Aquellas que cuentan con una gestión institucional viven alrededor de 50 años, mientras que las que superan el siglo son aquellas que, además de reglas bien claras, se mantienen en una renovación constante.
Aunque parecería contradictorio, es la propia familia la que puede limitar el crecimiento de este tipo de organizaciones, pues alinear los intereses de los parientes, la propiedad y los objetivos del negocio, muchas veces resulta un reto. Al respecto, Juan Arriaga Muzquiz, profesor de Emprendimiento y director del Centro de Empresas Familiares del Egade Business School del Tecnológico de Monterrey, advierte que la mayor parte de este tipo de negocios no cuenta con acuerdos ni con un plan o guía hacia el futuro. Esto ni para mantener su continuidad, ni para trascender hacia las nuevas generaciones.
La encuesta de KPMG muestra que sólo un 13% de las organizaciones en México tiene un plan de sucesión, una pequeña fracción de todo el universo empresarial. La buena noticia es que las nuevas generaciones y aquellas que están pensando en ceder su estafeta hacia su descendencia cada vez están más conscientes de que deben prever su futuro con antelación, reconoce Mario Zavala, gerente senior de Desarrollo de Talento de KPMG México. “Cada día hay más información disponible acerca de cómo lograrlo, tanto en la Web, como en redes sociales. No obstante, casi siempre requieren del apoyo de un coach o experto para allanar este camino”, dice Arriaga Muzquiz.
Juan Pablo Cerón, director de la Práctica de Gobierno de Empresas Familiares de STF Consulting Group, una firma de consultoría en estrategia y dirección de empresas familiares, explica que este tipo de organizaciones enfrenta tres desafíos principales: 1) la consolidación de su modelo de negocio y cómo blindarlo para que éste tenga trascendencia en el tiempo; 2) constituirse como una organización formal y con estructura, de manera que sus capacidades estén alineadas a su modelo y puedan trabajar en su futuro; 3) desarrollar las competencias adecuadas para el cambio.
Esto con la complejidad de trabajar en una dinámica familiar, en la que se toman decisiones no sólo con base en el mercado, sino también con las emociones y donde “involucrar las últimas puede ser más complejo, incluso, que los retos que presenta el propio mercado”, advierte Cerón. Por ejemplo, Patricia Cisneros Madrid, directora de Finanzas e hija de los fundadores de La Zarza –negocio familiar de casi un cuarto de siglo originario de Puebla–, se las arregló para lograr el equilibrio entre su vida profesional y mantener la convivencia diaria con su marido.
Arriaga, del Egade, coincide al considerar la continuidad como el gran reto, pero acota que más que profesionalizar a la empresa, “el mayor desafío está en profesionalizar a la familia”. Este núcleo debe aprender a compartir sus ideas, a respetarlas, a tomar decisiones en forma ordenada y a comprometerse, subraya el académico.
Pero, ¿por qué parece tan complicado lograrlo? La respuesta no es simple, ya que es en la propia familia donde coexiste la fortaleza y debilidad de este modelo empresarial: trabajar en familia puede generar los más altos niveles de confianza y compromiso, aunque también puede dar lugar a tensiones, resentimientos y conflictos abiertos y, la mayoría de las veces, subyacentes, explica la firma PWC México en su Encuesta de Empresas Familiares México 2014.
Esta profesionalización implica establecer procesos para gobernar a la familia, tanto en lo que respecta a las relaciones que se dan entre los parientes, como en aquellas que suceden entre la familia con la empresa. “Lo anterior debe incluir mecanismos formales para la toma de decisiones que estén encaminadas a proteger los intereses de la familia y salvaguardar la permanencia de la empresa”, señala la consultora.
Las empresas que no establecen claramente sus reglas y no las dejan por escrito pueden generar conflictos que podrían poner en peligro a toda la organización. Por ejemplo, con la integración de miembros que se sienten con derecho de inducir cambios o ajustes, que incluso pueden derivar en una desviación de los objetivos de la empresa. El ser propietario no implica que un miembro de una familia pueda tomar decisiones. “El tener acciones no confiere necesariamente la capacidad de entender el negocio”, advierte Zavala, de KPMG.
Y lo mismo sucede con la incorporación –por motivos de confianza– de parientes como socios o empleados, sobre elementos externos, aunque no sepan mucho del negocio. Al respecto, el especialista también considera el otro lado de la moneda: “incluir profesionales, sistemas y procesos de operación probada no garantiza la institucionalización. Se necesita el paso previo, el acta o contrato familiar, que establezca las reglas mínimas que dicten cómo vamos a movernos y cómo nos pondremos de acuerdo”.
Entre las reglas, los expertos sugieren establecer a qué familiares se va a incluir en la organización y a qué niveles; si se incluirá a los cónyuges o no; con qué habilidades deben contar, cómo se va a evaluar su desempeño y a fijar su salario. Dejar claro que quien ocupe un cargo directivo debe ganarse ese derecho y además identificar desde temprano quién podría ser el candidato a sucederlo.
Todavía en México, los emprendedores parecen tener una resistencia a involucrarse en temas jurídicos, financieros y de administración, advierte KPMG en su reporte. Los abogados, consultores y notarios son solicitados cuando hay un conflicto y no de manera preventiva y además, los contratos y acuerdos suelen hacerse de palabra y de buena fe.
No obstante, la especialista comenta que las familias dan indicios de trabajar en ello para cambiar esta situación y adelantarse a posibles problemas en el futuro. Lo cual deriva también del cambio generacional en el que los jóvenes comienzan a tener ambiciones muy distintas a las de sus padres.
“Los dueños se dan cuenta que tal vez algún familiar no se va a quedar al frente del negocio y tienen que preparar a la empresa de manera formal. Tal vez tengan que traer a un ejecutivo externo, pero es importante implementar reglas de administración profesional y reglas de gobierno corporativo”, comenta Mayra Gómez, gerente de Empresas Familiares de PWC México.
Lo anterior para tener la tranquilidad de que el negocio, aunque no esté siendo operado directamente por un familiar, sí está siendo administrado correctamente. “Quienes están optando por esta decisión son los padres de las generaciones millennials, que se están percatando del cambio generacional”, agrega la experta. Y es que igualmente se debe aprender a “actuar como dueño y como miembro de un consejo de administración”.
Las empresas familiares están cada vez más preparadas, coincide Juan Pablo Cerón, de STF Consulting Group, al indicar que más frecuentemente que otras organizaciones comienzan a trabajar en su sucesión. “Es un proceso que empieza de manera informal y casi empírica, y que aunque inicie desorganizadamente va trascendiendo y agarrando forma”, dice. Pero también advierte: debería ser consecuencia de un trabajo colectivo, estructurado, alineado y organizado.
En este sentido, Juan Arriaga, del Egade, considera que desde que los padres comienzan a entrenar a sus hijos en cómo ser propietarios, ya se está iniciando un proceso de sucesión. Sin embargo, hay que definir bien los mecanismos formales para establecer este proceso y entregar la propiedad, en la que el establecimiento de un testamento es una buena manera de designar a los herederos para el caso de un fallecimiento, aunque a veces este tema es considerado un tabú.
En experiencia del académico, hay hijos que no están interesados en seguir con el legado de una empresa familiar, pero en general, destaca, casi todos tienen una expectativa. “Hay que enseñarles a ser dueños. Seguramente en una familia de varios integrantes, alguno será el sucesor en la dirección”.
Otro aspecto positivo, señalan los especialistas en el tema de la empresa familiar, es que la mujer cada vez está ganando más lugares a escala directiva en estas organizaciones. Esto no sólo a nivel global, sino a nivel nacional. Por ejemplo, se tiene cono-cimiento que en economías en desarrollo, como la mexicana, poco más de la mitad de los negocios de índole familiar cuentan ya con un elemento femenino a escala de alta dirección, indica el reporte de la firma EY Staying power: how do family businesses create lasting success?
Mayra Gómez, de PWC México, sostiene que los hombres de negocios con los que ha trabajado la firma reconocen que la mujer se desempeña con un alto grado de responsabilidad y compromiso, y se han incorporado de manera exitosa tanto a nivel directivo como formando parte de los consejos de administración. Además, aunque a nivel nacional no se cuenta con un estudio específico al respecto, ya existen experiencias en las que los dueños de las empresas familiares se están preocupando por ofrecer a la mujer las mismas oportunidades en participación y tenencia accionaria que se ofrece a los integrantes del sexo masculino. Todo ello con el fin de tener cada vez un proceso de sucesión digerible y equitativo. Ahí, de nuevo, el caso de Patricia, de La Zarza.
Pero, ¿cómo se establece un plan de sucesión exitoso? Cerón explica que las empresas familiares más longevas son aquellas que se adelantan y promueven el cambio. Aquellas que establecen un sistema de gobierno familiar y diseñan una plataforma hoy para resolver los problemas predecibles del mañana. Para esto, el experto da las siguientes recomendaciones:
Asimismo, es necesario permear este proceso a la organización, que debe prepararse también para asumir el cambio, apunta el experto. Y no se trata de “un hecho aislado que termine en una fecha determinada”, aclara Zavala de KPMG, al hablar de la capa-citación e innovación constante en este tipo de organizaciones.
“A la luz del cambio en los negocios, el talento tiene que estarse cultivando para adaptarse a las circunstancias, y los negocios familiares deben entender que es crucial que esta capacitación se realice de manera continua para no quedarse estancados o rezagados”, concluye.
