La retroalimentación es clave para mejorar el desempeño de los colaboradores y de la propia empresa, pues permite poner sobre la mesa problemáticas, desafíos, preocupaciones, fallas, oportunidades de mejorar y aquello que se ha hecho bien. Dar feedback a los colaboradores permite que sigan desarrollándose y mejorando.
Para esto, siempre sugiero a los líderes de las empresas que den feedback 3×1 , es decir, tres aspectos a destacar seguido de un aspecto a mejorar. En esta fórmula se concentra gran parte del éxito de esta modalidad de ida y vuelta para estimular el desarrollo humano.
Complementario o alternativo al feedback, ha surgido hace algunos años el concepto de “feedforward” (avance), creado por Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach, y consiste en una retroalimentación hacia el futuro. El término en sí proviene de la ciencia y de los procesos de distinto tipo. Aquí ha sido adaptado para la gestión del talento, el coaching y otras disciplinas de desarrollo humano.
Se trata de dar retroalimentación acerca de un tema en particular, y no se basa en aspectos a mejorar, puesto que aquello del futuro no ha sucedido aún. Para hacer feedforward hay que seguir tres pasos:
1. Basarse en pedir sugerencias e ideas prácticas que ayuden a lograr una mejora en el comportamiento y en el desempeño. El enfoque está en crear instancias de futuro. Esto sirve para despertar oportunidades de desarrollo del potencial de cualquier persona.
2. Escuchar empáticamente las ideas, registrarlas tomando notas, y evitar hacer valoraciones sobre las mismas (por ejemplo “eso será imposible de lograr”) ya que se anulará el valor del feedforward y pasarías a estar enfocado en juicios e interpretaciones de las cosas.
3. Cada persona decidirá si utiliza o no estas sugerencias, y determinará cuáles pondrá en acción, descartando las que no, o bien haciendo ensayo de prueba y error para descartar opciones en ese futuro que se empieza a co-crear al tomar las ideas y llevarlas a la práctica.
Una de las principales revelaciones del feedforward es que abre espacios para pensar el futuro en términos más prácticos; no como algo abstracto en la línea del tiempo, sino con oportunidades concretas que una persona puede aprovechar para mejorar, aunque no sepa bien por dónde conducirse.
Otra clave de su utilidad es que se busca que no haya presión para que el otro acepte esas ideas futuras que se le proponen. La clave está en que haga foco sólo en lo que sí va a poner en marcha.
En su estructura no contiene la “oportunidad para mejorar” (que a veces viene disfrazada de un juicio que alguien hace sobre determinado proceder de la persona a quien se le entrega feedback), sino ideas para que el otro decida, y por eso el feedforward es muy bien recibido y amplía el universo de posibilidades de elevar el desempeño en cualquier aspecto que se aborde.
