Josemaría Siota (IESE): por qué 70% de las alianzas corporación–startup fracasan

En medio de una conversación sobre fracasos y aprendizajes, Josemaría Siota resume el momento que viven las grandes corporaciones: “El corporate venture capital ha crecido 3.2 veces desde 2015, pero cerca del 70% de las colaboraciones entre corporaciones y startups no logran los resultados esperados”. No lo dijo como crítica, sino como diagnóstico. Para el Executive Director del Entrepreneurship and Innovation Center de IESE Business School, el problema no es que las empresas innoven poco, sino que innovan sin alinear incentivos, sin traducir la tecnología al negocio y sin medir con datos qué mecanismo funciona mejor.

Innovación corporativa: entre el entusiasmo y la ejecución

EMPRENDEDOR.COM (EMP) – ¿Cómo definirías el estado actual del emprendimiento corporativo global?

“El corporate venture capital —uno de los 11 mecanismos de corporate venturing— ha crecido 3.2 veces desde 2015, pero cerca del 70% de colaboraciones corporación–startup no logran los resultados esperados. El reto no es la cantidad, sino la calidad y la implementación”.

El crecimiento que menciona Siota no es aislado. De acuerdo con datos de Global Corporate Venturing, el corporate venture capital (CVC) se ha consolidado como un actor clave en el ecosistema global de inversión en startups, especialmente en sectores tecnológicos y financieros Sin embargo, el dinamismo en número de inversiones no siempre se traduce en impacto estratégico real dentro de las corporaciones.

Para Siota, el problema no es la intención, sino la ejecución: muchas compañías activan iniciativas de innovación sin integrar verdaderamente a las unidades de negocio que deberán implementarlas.

¿Dónde se rompe el proceso?

EMP – ¿Dónde suele romperse el proceso de innovación corporativa?

Siota identifica tres barreras frecuentes:

Primero, el famoso “este no es mi problema”. Las unidades de negocio no adoptan soluciones externas porque no participaron en la definición del reto o no tienen incentivos para implementarlas. La innovación, entonces, se queda en el PowerPoint.

Segundo, “todos pescan en la misma pecera”. Muchas corporaciones buscan startups en las mismas bases de datos, eventos y plataformas. El resultado es competencia por las mismas oportunidades y poca diferenciación estratégica.

Tercero, la resistencia interna. Cuando una solución externa compite con tecnología desarrollada durante años dentro de la empresa, la organización suele proteger lo propio, incluso si la startup puede resolver el problema más rápido y a menor costo.

Este fenómeno ha sido documentado también por McKinsey & Company, que en diversos reportes sobre transformación digital advierte que la falta de alineación interna es uno de los principales factores de fracaso en iniciativas de innovación corporativa.

¿Qué hacen diferente las compañías que sí lo logran?

EMP — ¿Qué distingue a las compañías que hacen bien corporate venturing?

“Aplican tres principios: Translate, Tap y Tie”.

Translate implica traducir la tecnología externa al lenguaje y necesidades concretas del negocio. No se trata de enamorarse de la innovación, sino de resolver un problema real.

Tap significa conectarse con ecosistemas y fuentes diversas de innovación, no limitarse a los mismos foros o bases de datos. Es ampliar el radar.

Tie supone alinear incentivos internos para evitar conflictos de interés y buscar un objetivo común. Sin incentivos compartidos, la colaboración fracasa.

En el fondo, estos principios obligan a la empresa a preguntarse por qué quiere innovar y qué espera obtener, antes de firmar acuerdos o invertir capital.

Corporate Venturing Squads: innovar en grupo

EMP — ¿Qué aportan los Corporate Venturing Squads?

“Son alianzas estratégicas formadas por un pequeño grupo de corporaciones que unen fuerzas para innovar con una o más startups”.

El modelo permite mejorar el acceso a oportunidades, generar efectos de red y optimizar la propuesta de valor que se ofrece a la startup. Además, incrementa el aprendizaje entre corporaciones.

Un ejemplo es MobilityX en Suecia, impulsado por grandes empresas como Volvo, que colaboran para acelerar soluciones en movilidad.

Para Siota, este tipo de esquemas podría sofisticarse aún más en los próximos años, sobre todo ante la complejidad tecnológica actual.

¿Innovar o proteger el core en tiempos de crisis?

EMP —¿Innovar o proteger el core en crisis?

“El core financia el presente. La innovación prepara el futuro. Las empresas líderes hacen ambas cosas con foco y disciplina” .

En un entorno de desaceleración económica global y presión por resultados trimestrales, muchas empresas recortan primero innovación. Siota considera que esa es una visión de corto plazo. La clave está en asignar recursos con rigor y medición, no en cancelar la exploración.

Tendencias: deep-tech y venture client

EMP —¿Qué industrias lideran la nueva ola de innovación corporativa?

Según datos de Global Corporate Venturing, las corporaciones con mayor número de inversiones en startups el año pasado fueron Coinbase Ventures, Google Ventures, Nvidia, Salesforce Ventures, Animoca Brands y Nissay Capital.

EMP —¿Oportunidades para Latinoamérica?

Siota destaca dos grandes líneas:

Primero, la sofisticación hacia el modelo “venture client”, donde la corporación adquiere la tecnología de la startup —siendo uno de sus primeros clientes— para realizar pilotos a alta velocidad y bajo costo.

Segundo, el aumento de colaboración con startups deep-tech: inteligencia artificial, computación cuántica, materiales avanzados y robótica. La tendencia coincide con reportes de World Economic Forum que subrayan el impacto estratégico de tecnologías emergentes en la competitividad global.

El rol de las universidades

EMP —¿Qué papel juegan las universidades?

“Actúan como habilitadores que conectan talento, tecnología, startups y corporaciones”.

Instituciones como IESE no solo forman directivos, sino que investigan qué mecanismos funcionan mejor. Un hallazgo relevante del centro que dirige Siota es que el modelo venture client puede ser, en promedio, tres veces más rápido y cinco veces más eficiente en costos que una incubadora corporativa.

“Esto no quiere decir que no haya que usar incubadoras, sino hacer los números antes y empezar por el por qué”, aclara.

Liderazgo: menos intuición, más datos

EMP —¿Cuál ha sido tu mayor aprendizaje sobre fracasos en innovación?

“Menos intuición y más datos”.

Durante años, la incubadora corporativa fue el mecanismo más utilizado. Hoy, con evidencia comparativa, IESE sugiere analizar qué modelo optimiza velocidad, costo y alineación estratégica antes de decidir.

EMP —¿La habilidad más importante hoy?

“La integridad de los profesionales”.

En un entorno donde las alianzas cruzan fronteras, industrias y culturas organizacionales, la confianza y la ética se vuelven activos estratégicos.

EMP —¿Qué es éxito profesional para ti?

“Generar impacto positivo duradero en la sociedad”.

Al final de la entrevista, más allá de métricas y modelos, Siota insiste en que la innovación no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para transformar realidades.

El corporate venturing vive un momento de expansión global, pero también de madurez forzada. Para Josemaría Siota, la diferencia entre las empresas que innovan por moda y las que innovan con impacto radica en tres factores: traducir la tecnología al negocio, conectar con ecosistemas diversos y alinear incentivos internos. En tiempos de incertidumbre, proteger el core es necesario; preparar el futuro, indispensable. La innovación, bien ejecutada, no es gasto: es estrategia.

Equipo Editorial El equipo editorial de EMPRENDEDOR.com, que por más de 27 años ha trabajado en impulsar el emprendimiento.