MasterChef le dio visibilidad, pero este emprendedor entendió que eso no era suficiente

Víctor Cohen construyó una marca mexicana de electrodomésticos alrededor de diseño, funcionalidad y precio. Su mayor aprendizaje, sin embargo, llegó al expandirse: abrir un mercado no sirve si la operación no está preparada para sostenerlo.

Hay una zona incómoda en los anaqueles.

De un lado están los productos que compiten casi exclusivamente por precio. Del otro, marcas internacionales capaces de cobrar más por diseño, reputación y experiencia.

¿Y en medio?

Víctor Cohen Bucay vio ahí una oportunidad.

“Veíamos dos extremos: productos accesibles que muchas veces sacrificaban diseño o experiencia, y marcas aspiracionales fuera del presupuesto de muchas familias”, explica el CEO de Hukën en entrevista con Emprendedor.com. La oportunidad, asegura, no consistía simplemente en cobrar un precio intermedio, sino en fabricar productos que la gente quisiera usar y también quisiera dejar a la vista.

Esa idea se convirtió en Hukën, una marca mexicana de pequeños electrodomésticos que hoy vende desde freidoras de aire y cafeteras hasta cookware y refrigeradores compactos. Su sitio oficial confirma que la operación corre a cargo de Bandana Products y mantiene una línea bajo licencia de MasterChef.

Pero construir una marca bonita era solo una parte del problema.

Había que lograr que el consumidor confiara en ella.

Una marca mexicana no compite únicamente contra el precio

Comprar un electrodoméstico implica algo diferente a comprar una playera. El consumidor espera que funcione, que dure y que alguien responda si falla. Por eso, Cohen sostiene que la reputación de una marca joven se construye de una manera poco espectacular: una compra a la vez.

“La confianza no se pide: se gana producto por producto”, dice. “Una primera compra buena vale más que cualquier campaña”.

La estrategia resulta particularmente importante cuando enfrente aparecen nombres internacionales con décadas de reconocimiento.

Hukën ha intentado cerrar esa brecha combinando diseño con accesibilidad, pero también mediante distribución y servicio. Su sistema actual de garantías permite registrar productos adquiridos tanto en su tienda propia como en Amazon México, Mercado Libre, Walmart, Liverpool y establecimientos físicos.

Incluso una prueba independiente ofrece una pequeña fotografía de esa promesa. Profeco evaluó en 2025 una licuadora de inmersión Hukën MasterChef y la clasificó con desempeño “Excelente” en licuado y “Muy Bueno” en molido. Es solo un modelo dentro de un catálogo amplio, pero ofrece un punto de referencia externo para una marca que todavía construye reputación.

MasterChef abre la puerta, pero no puede cerrar la venta por ti

Hukën encontró otro acelerador de confianza en una de las franquicias culinarias más reconocibles de la televisión.

La línea MasterChef by Hukën fue presentada en México en 2022 con freidoras, ollas multifunción, creperas, teteras, wafleras, batidoras y otros aparatos.

La lógica es fácil de entender.

MasterChef coloca al producto dentro de un contexto aspiracional donde cocinar se convierte en entretenimiento. El espectador ya entiende de qué trata la marca antes de encontrarse con el electrodoméstico en una tienda.

Pero Cohen pone un límite importante.

“MasterChef nos dio un contexto muy potente para entrar a la cocina de los mexicanos. Pero la licencia solo abre la puerta: el producto y la experiencia tienen que hacer que recuerden Hukën”.

La compañía mide variables como conocimiento de marca, búsquedas y resultados comerciales, aunque el fundador reconoce que sería incorrecto atribuir ventas a la licencia cuando no pueden aislarse de otros factores.

Ahí hay una lección aplicable a cualquier colaboración: rentamos atención; construimos reputación.

El mismo consumidor no compra igual en todos lados

Existe otra tentación frecuente cuando una marca comienza a crecer: repetir exactamente la misma estrategia en todos los canales.

Cohen dice que Hukën aprendió a hacer lo contrario.

“No hay un solo consumidor mexicano”, afirma.

En un marketplace pesan precio, reseñas y comparación. En una tienda departamental pueden influir la exhibición, la confianza en el retailer y la posibilidad de tocar físicamente el producto.

La marca, entonces, debe permanecer reconocible mientras cambia la manera de vender.

Esto explica también por qué ampliar el catálogo no debería reducirse a ocupar más espacio.

“No ampliamos el catálogo por llenar anaqueles”, dice Cohen. Una categoría nueva necesita resolver una necesidad, mantener la calidad y no distraer recursos de aquello que la empresa ya hace bien.

Crecer por unidades vendidas puede verse bien en una presentación. No necesariamente en el estado de resultados.

El error de expansión que terminó costando más que el ahorro

Y después llegó el aprendizaje más doloroso.

Cohen decidió llevar Hukën a un nuevo mercado. Lo visitó, habló con personas y creyó haber entendido suficientemente bien la oportunidad.

No era suficiente.

“Mi error fue creer que podía dirigir la operación desde lejos con una estructura más ligera de la que realmente necesitaba”, admite.

Comenzó sin indicadores ni entregables suficientemente claros. El supuesto ahorro operativo terminó costando más en ejecución.

No revela en el cuestionario qué mercado fue ni cuánto dinero costó la experiencia, por lo que no hay base para convertirlo en una cifra. La enseñanza, en cambio, es muy concreta.

Una expansión exige responsables, procesos, indicadores, presupuesto y una definición de éxito antes de abrir la puerta.

“Visitar un lugar te da intuición; operarlo desde lejos te exige un sistema”, resume.

Ese principio vale lo mismo para una startup entrando a otra ciudad que para una empresa mexicana intentando internacionalizarse.

Crecer sin perder el respeto del cliente

Cohen utiliza una palabra poco habitual para hablar de métricas de marca: respeto.

Para él significa que el consumidor considera que la empresa cumplió lo prometido y está dispuesto a elegirla nuevamente.

Puede observarse en reseñas, devoluciones, recomendaciones, recompra y en la disposición de los retailers a mantener la relación.

“Eso termina siendo un negocio más sano que perseguir volumen a cualquier costo”, sostiene.

Es quizá la conexión que une todas las piezas de la estrategia: Un producto accesible puede atraer la primera compra; una licencia puede llamar la atención; una expansión puede elevar las ventas. Pero ninguno sustituye la estructura necesaria para lograr que el cliente quiera volver.

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El hueco que Hukën encontró en el mercado parecía estar entre dos precios. En realidad estaba entre dos expectativas:

El consumidor puede querer pagar menos sin renunciar al diseño, o comprar una marca nueva sin aceptar un servicio improvisado.

Para los emprendedores, sin embargo, quizá la lección más útil llega después de la venta. Abrir una nueva categoría, entrar a otro canal o llegar a otra ciudad produce la sensación de crecimiento.

Construir responsables, métricas, inventarios, servicio y procesos que permitan sobrevivir a esa expansión es mucho menos emocionante.

También es lo que convierte una puerta abierta en un negocio capaz de cruzarla.

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March Violante, Directora editorial de Emprendedor.com y AltoNivel.com Periodista web amante de los negocios y los cómics. Martha Violante es maestra por la Universidad Panamericana. Cuenta con una carrera de 17 años en estrategía editorial digital y creación de contenido sobre negocios, innovación y cultura digital en México. Ha entrevistado a figuras de la talla de Randi Zuckerberg, Daniele Lamarre, Zoe Saldana, entre otros. Ha trabajado en medios como Entrepreneur en Español e Inglés, Alto Nivel, Cine PREMIERE, México Desconocido, entre otros.