¿Qué tienen en común Klar, Bissú y Nowports para competir con los gigantes?

La atención internacional que México recibió durante el Mundial 2026 fue temporal. Para la Asociación de Emprendedores de México, el reto de largo plazo consiste en trasladar esa visibilidad a empresas capaces de competir de forma sostenida dentro y fuera del país.

La ASEM plantea que una compañía no se convierte en “de clase mundial” únicamente cuando exporta, abre oficinas internacionales o alcanza una valuación elevada. El proceso comienza antes: al detectar una necesidad desatendida, ofrecer una solución diferenciada y desarrollar una operación que pueda conservar ese valor conforme aumenta el número de clientes.

Para ejemplificarlo, la asociación presenta tres casos con modelos muy distintos: la fintech Klar, la empresa mexicana de cosméticos Bissú y la plataforma logística Nowports.

¿Qué significa ser una empresa de clase mundial?

Una compañía con estándares globales necesita algo más que un producto llamativo. Debe demostrar que puede atender una demanda real, operar con eficiencia, adaptarse a diferentes mercados y crecer sin que sus costos aumenten al mismo ritmo que sus ingresos.

Esto puede lograrse mediante tecnología, manufactura especializada, propiedad intelectual, cadenas de suministro confiables o una marca suficientemente diferenciada. El elemento común es construir capacidades difíciles de replicar.

Juan Carlos Cante, presidente del Consejo Directivo de la ASEM, resume el concepto en tres componentes:

Un modelo innovador, una propuesta que genere más valor que la competencia y una operación capaz de sostenerla mientras crece.

La escala, por tanto, no debe confundirse con crecer a cualquier costo. Una empresa puede aumentar ventas y, al mismo tiempo, perder rentabilidad, calidad o control operativo. El estándar global aparece cuando el crecimiento fortalece el modelo en lugar de deteriorarlo.

Klar: eficiencia tecnológica para competir con instituciones grandes

Klar encontró una oportunidad entre personas y empresas que necesitan servicios financieros, pero que no siempre cumplen con los perfiles exigidos por la banca tradicional.

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La compañía reporta más de siete millones de usuarios en México. Su principal ventaja operativa, de acuerdo con su sala de prensa, es un costo de servicio de aproximadamente 0.75 dólares por usuario, frente a ingresos superiores a 11 dólares por usuario activo. Esa diferencia le permite ampliar su base sin elevar proporcionalmente sus costos de atención.

La ASEM afirma que Klar alcanzó rentabilidad en 2024. La empresa también cerró en 2025 una ronda por 190 millones de dólares que la valoró en más de 800 millones, aunque la operación quedó sujeta a autorizaciones regulatorias. Las cifras de eficiencia y rentabilidad son corporativas y no estuvieron acompañadas en el comunicado por estados financieros auditados de acceso público.

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La enseñanza para otros emprendimientos no es necesariamente convertirse en fintech, sino identificar una métrica que demuestre si el negocio mejora al crecer: costo por cliente, margen, recurrencia, tiempo de entrega o productividad por empleado.

Bissú: competir desde la manufactura y el conocimiento del mercado local

Bissú representa una ruta diferente. La empresa apostó por fabricar cosméticos accesibles en México, dentro de una industria dominada por grupos multinacionales.

Su sitio oficial la presenta como una marca completamente mexicana, orientada a desarrollar productos asequibles y adaptados al estilo de vida del mercado nacional. La empresa mantiene un portafolio de maquillaje para rostro, labios, ojos y uñas, además de canales de venta dirigidos a consumidoras y emprendedoras.

De acuerdo con la ASEM, Bissú mantiene producción en Huamantla, Tlaxcala, y es la marca número uno en esmaltes de uñas en México.

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Su caso muestra que la innovación no siempre implica desarrollar una aplicación. También puede encontrarse en fórmulas, procesos productivos, costos, distribución, conocimiento cultural y capacidad para ofrecer precios adecuados para el mercado.

Nowports: digitalizar un proceso que seguía dependiendo del correo electrónico

Nowports detectó que buena parte de la logística internacional en América Latina todavía se administraba mediante llamadas, correos y hojas de cálculo.

Fundada en 2018 por Alfonso de los Ríos y Maximiliano Casal, la empresa desarrolló una plataforma para gestionar documentos, rastrear embarques y coordinar operaciones de transporte aéreo, marítimo y terrestre. Comenzó en Monterrey y posteriormente amplió su presencia hacia otros países de la región.

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En 2022 cerró una ronda Serie C por 150 millones de dólares, alcanzó una valuación de 1,100 millones y se presentó como el primer unicornio LogTech de Hispanoamérica. El título de unicornio refleja la valuación obtenida en una ronda privada, no necesariamente su rentabilidad o el valor que tendría en una transacción posterior.

La oportunidad de Nowports surgió al digitalizar una actividad tradicional, pero su propuesta no se limita al software: requiere conocimiento aduanero, operadores, financiamiento y relaciones con transportistas.

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Esa combinación de tecnología y ejecución es la barrera que otros competidores tendrían que reproducir.

La tecnología propia puede cambiar la escala del negocio

Los tres casos reflejan una idea central de la ASEM: las empresas que construyen capacidades propias pueden competir en mercados de mayor valor.

Un estudio elaborado por la asociación y el Tecnológico de Monterrey encontró que solo 11.5% de las empresas encuestadas utiliza tecnología propietaria, como know-how, algoritmos, software, secretos industriales o diseños. El análisis se basó en 2,748 cuestionarios, de los cuales 315 correspondieron a compañías con este tipo de activos.

Según el reporte, las empresas con tecnología propietaria facturan en promedio 4,009% más que aquellas que no la utilizan, diferencia resumida por la ASEM como una facturación aproximadamente 40 veces mayor. También tardan más en alcanzar la rentabilidad: dos años y siete meses en promedio. Los resultados muestran una asociación, pero no prueban que desarrollar tecnología sea por sí solo la causa de la mayor facturación.

La oportunidad viene acompañada de obstáculos. El 54% identifica el acceso al capital como su principal desafío, solo 38% cuenta con alguna patente registrada y 62.4% de sus personas fundadoras desconoce los programas gubernamentales de apoyo empresarial.

El reto pendiente: entrar a las cadenas de las grandes empresas

La Radiografía del Emprendimiento en México 2025 revela que únicamente 11.8% de las empresas participa como proveedora de compañías con ingresos anuales superiores a 250 millones de pesos.

Las que logran integrarse muestran mejores indicadores: 37% exporta, frente a 5% entre las no proveedoras, y 87% utiliza herramientas digitales, contra 69% del resto. La brecha regional es considerable: en el centro del país, 14.2% vende a grandes compañías; en el norte, 13.8%; y en el sur, solo 6%.

Para participar en esas cadenas, las mipymes necesitan demostrar cumplimiento, capacidad productiva, trazabilidad, calidad, estabilidad financiera y tiempos de respuesta. El desafío no es obtener un contrato aislado, sino construir una operación capaz de cumplirlo repetidamente.

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Equipo Editorial El equipo editorial de EMPRENDEDOR.com, que por más de 27 años ha trabajado en impulsar el emprendimiento.