Evidentemente, tener y estar dentro de una de las grandes empresas familiares tiene sus beneficios, pero también tiene muchas áreas de oportunidad, sobre todo en Latinoamérica, para que la compañíarealmente sea exitosa.
Estados Unidos es el país con más empresas familiares en el mundo, en Europa también existe esta visión de contar con organizaciones cuya administración y gestión se encuentra en manos de uno o más miembros de una familia.
No es sorpresa que en México también suceda esto. De hecho, somos el quinto país con más empresas familiares en el mundo, de acuerdo con un estudio de la Business Families Foundation.
Sin embargo, estas empresas y en general en América Latina, suelen ser distintas a las estadounidenses y europeas y eso es justamente lo que quiero compartirles en esta nota.
Quisiera empezar enfatizando que tener una empresa familiar cuenta con muchos beneficios, como lo es la mayor longevidad en el liderazgo y la perspectiva a largo plazo. Pero también existen varias áreas de oportunidad, sobre todo a la hora de trabajar con la gente involucrada. Es mucho más retador. ¿Por qué? Porque no solo mueves el contexto de una organización, sino también el contexto de una familia. He ahí el RETO (sí, con mayúsculas).
Cuando estamos dentro de una empresa familiar, se cree que al mover una pieza del negocio también se moverá una pieza de la familia. Ese, señoras y señores, es justamente el gran error. Y a ver, no todas las empresas familiares mexicanas piensan así. Por eso hay empresas mexicanas que han crecido enormemente, pues lo que les ha funcionado es una “cierta” frialdad y la objetividad.
No podemos ignorar que a los latinos nos encanta el drama. Si somos dramáticos en el amor, ¿por qué no también serlo en lo profesional? ¡CRASO ERROR! A todo le queremos inyectar el factor emocional y pasional, hasta en el trabajo.
No somos de cabeza fría, punto. Latinoamérica tiene mucha más respuesta emocional cuando le gusta algo o cuando no le gusta algo.
Nos es difícil mantener el objetivo definido porque solemos tomarnos las cosas de manera personal. La clave está en tener una visión objetiva, clara y, aunque suene duro, fría. Algo que nuestros vecinos de arriba suelen hacer muy bien y los europeos, ni se diga.
El ideal es que no se meta para nada el contexto familiar. Marcar y muy bien esa línea entre lo profesional y lo personal. Nos debe de quedar muy claro que no tiene nada que ver las decisiones familiares, con las decisiones empresariales y viceversa. Ese el gran fallo.
Existe gente dentro del consejo que no ejerce activamente en la empresa. Gente accionista por el simple hecho de contar con el apellido que lleva el nombre de la empresa, pero que no aporta, entorpece o, peor aún, que se quiere involucrar en la toma de decisiones sin saber por qué está atravesando la empresa. Sin saber absolutamente nada del contexto de la empresa. Recuerda, tener el apellido no significa que eres dueño de la empresa.
Es de suma importancia que el familiar que vaya a ser parte de la organización, sea alguien capacitado para ese puesto y, sobre todo, que se involucre y se le pidan resultados concretos como a cualquier otro empleado. Porque pasa.
Muchas veces por el simple hecho de ser el hijo, el primo o el tío, no se le piden resultados ni hay KPIs definidos.
Otra cosa que me ha tocado ver: la imposibilidad de sacar a alguien de su contexto familiar. “Es que se quedó sin mamá, por eso hay que ayudarlo”. “Es que es el nieto y su papá lo abandonó”. ¿Qué provoca toda esta carga emocional que, de entrada, no debería de existir dentro de una organización? Surgen huecos en la operación de un negocio.
Tener muy claro que en el negocio no se tocan temas familiares y en la familia no se tocan temas del negocio. Separar contextos para que se tomen las decisiones más objetivas que beneficiaran al negocio.
La gente que se contrata debe de estar capacitada para el puesto. La gente no puede estar ahí solo por su apellido. Me ha tocado ver muchas veces cómo mandan al hijo a estudiar algo relacionado con el puesto que va a ocupar/heredar cuando éste ni siquiera tiene aptitudes para eso o, peor aún, no está interesado en el negocio.
Soy fiel creyente que todo mundo se debe ganar su lugar, que todos los empleados de una empresa familiar, incluidos los familiares, deben de pasar por un proceso de prueba. Que todos deben ser empleados para que luego sepan cómo dirigir un equipo. Nadie nace siendo un buen CEO solo porque sí. Existen muchas empresas en las cuales el hijo del dueño es jefe de varios sin haberlo sido antes.
Y hago énfasis en el TODO. El hijo o nieto no queda excluido de estos valores solo por el simple hecho de ser hijo o nieto. Más allá del quién hace qué, debe de haber este mindset de quiénes somos como empresa, de qué se trata esta organización. Algo muy valioso los valores de una familia sí pueden permear los valores de un negocio. No por nada, se inició un negocio familiar.
Si realmente estamos dándole a la gente su responsabilidad, cada persona debe de entregar reportes y resultados.
Una organización familiar efectiva debe de valorar a todo mundo por sus resultados, no por su sangre ni por su apellido.
Que los resultados sean un medidor de la evolución y desempeño de una empresa.
