Como hemos visto en artículos anteriores, el principal activo que tiene una empresa es su propia marca; es decir: su reputación. Piensa en Coca Cola, Apple, Microsoft o Bimbo. Si una empresa dura a lo largo del tiempo, sus productos, sus empleados y sus instalaciones pueden cambiar. Pero no la marca. La marca permanece y representa la confianza y los valores de una empresa en su conjunto.
Si mencioné esas cinco marcas no es solamente porque sean empresas muy grandes, sino porque todas ellas han pasado por momentos difíciles: crisis de comunicación que pusieron en juego su prestigio y las obligaron a actuar de forma veloz y en medio del caos.
Pasa hasta en las mejores empresas: de pronto algún error humano, o un cliente molesto, o un error grave en los procesos, o una persona malintencionada… ponen a la empresa al borde del abismo.
Cuando la crisis llega, lo hace siempre de forma inesperada. Es un torbellino que puede destruirte si no estás preparado. Así que… ¿estás preparado?
Un protocolo de crisis es como un seguro de gastos médicos. Si todo sale bien, nunca será necesario usarlo. Pero si no lo tienes, las cosas pueden acabar muy muy mal.
¿Tienes un negocio, empresa, proyecto o asociación? Bien. Hoy que son tiempos de paz, es bueno construir tu manual de crisis.
Desarróllalo, si puedes, con ayuda de profesionales. Debe contener los posibles escenarios de crisis, y una valoración de su gravedad: verde (no grave); amarillo (grave); rojo (muy grave: emergencia). ¿Cuáles son las cosas que pueden pasar en tu empresa? Ya sea una escuela, una fábrica o un café. Una inundación, un asalto, un cliente lastimado, una platillo en mal estado, un cliente enojado… aunque literalmente las posibilidades parecen infinitas, procura pensar en 40 a 60 posibles escenarios de crisis. Después, asigna a cada uno un color.
Ahora especifica el protocolo para cada color. Es decir: hay un protocolo verde (no grave: llamar al cliente y ofrecer un cupón). Un protocolo amarillo (grave: llamar al cliente, contactar al abogado, publicar una explicación en medios). Un protocolo rojo (muy grave: llamar a la policía, llamar al abogado, publicar un manifiesto y convocar rueda de prensa).
Recuerda: estos son solo ejemplos. El manual es único para cada negocio y debe de contar con un comité de crisis (¿Quiénes deben enterarse y tratar con las crisis? El dueño, el CEO, el abogado, el RP, el vocero y el de comunicación, por ejemplo), y los protocolos para los distintos escenarios, así como un fondo de emergencia para estos casos, amén de los seguros correspondientes.
Ahora establece también prioridades sobre lo que ha de pasar DURANTE UNA CRISIS:
Durante una crisis de cualquier tipo, muchas veces las empresas se apresuran a salvar su propio prestigio. Es un grave error. Lo primero y más importante es atender a las víctimas y apoyarlas en todo su proceso.
No siempre un “perdón” y un cupón serán suficientes. Algunas veces, sí. Asegúrate que las víctimas se sientan escuchadas, comprendidas y atendidas. Esto no quiere decir que siempre tengas que darles lo que pidan, sino que el comité escuche y valore las situaciones con empatía y mente abierta, no solo para “quitarse el problema de encima” sino para resolverlo a fondo.
En situaciones que amenazan la salud, integridad física, psíquica o emocional, no pierdas ni un segundo. Si hay heridos, asegúrate de que se atiendan inmediatamente.
Los primeros minutos en el manejo de tu crisis determinarán el curso de la misma.
Si la crisis es pública, puedes ahora publicar un comunicado en redes informando solamente lo que sabes, y que ayudará a la gente a estar tranquila sabiendo que el asunto está bajo control. Por ejemplo, en el caso de un accidente de avión: “Supimos de un accidente de la nave FG456 a las 17:34 horas sobre el desierto de Sonora. Vehículos de emergencia se han despachado a la zona. Estamos en contacto con tripulación y autoridades y sabremos más en algunos minutos”. Di lo que sabes: pero no más. No prometas, ni menciones números si no los tienes.
Lo más importante es cuidar a las personas que puedan estar involucradas. A veces será necesario tomar medidas como cierres, cuarentenas o aislamiento de elementos peligrosos. La contención de la crisis es fundamental en los primeros minutos.
Tu empresa será juzgada sobre lo que hace con esta primera información. Aunque los medios presionen para tener más datos o tener una declaración, aún no es el momento de hacerlo.
Para este momento, todo el comité debe estar al tanto y, de ser posible, reunido. Tras controlar la amenaza inmediata, su primera tarea es reunir información.
Reúnan toda la información que puedan. Entrevisten testigos, revisen cámaras, visiten el lugar, indaguen partes médicos y policiacos.
Este paso es clave para lo que va a pasar a continuación. En este momento estás dentro de un remolino, y todo el mundo quiere saber qué pasa y qué es lo que vas a hacer. Por ahora: paciencia, prudencia y justicia.
Solamente cuando tengan toda la información pertinente y segura, pueden proceder con un segundo comunicado. En el mismo ejemplo: “Sobre el accidente de la nave FG456 las autoridades han estado al tanto. Gracias a la labor heroica de los pilotos y la tripulación, de 127 personas a bordo, solamente 14 se reportan con heridas y ya son atendidas. No se reporta ninguna pérdida humana. Las causas del accidente son aún imprecisas. Seguiremos informando”.
Después, puedes ir compartiendo información conforme vaya llegando, siempre que sea información comprobada. Al público le ayuda sentirse informado, y le tranquiliza saber que el asunto está bien atendido. No te juzgarán por el accidente, sino por lo que hiciste después.
Pasado el torbellino inicial, y una vez que se conozcan las causas (y si los hay, los culpables), da a conocer a la opinión pública (o a los interesados) los resultados.
Si existe un error por parte de cualquier persona de tu empresa, admítelo y pide disculpas. Nadie tiene obligación de ser perfecto, pero sí se esperan de ti humildad y responsabilidad. No basta con decir “nuestro empleado estaba loco: ya lo despedimos”, sino que hay que hacer propio el error e indemnizar a las víctimas. A mediano plazo salen mucho más baratos un perdón y una indemnización (si procede) que una mala reputación.
A la hora de pedir perdón, la segunda cosa más importante es…
Es así de sencillo. El público puede perdonar un error; pero no un error repetido. Si el avión se cayó por error en los circuitos, entonces has de prometer (y cumplir) con revisar o cambiar todos los circuitos de todos los aviones y revisar los procesos de mantenimiento. Quizás se podrá caer otro avión en el futuro: pero no por la misma razón.
Lo mismo para empresas de servicio, educativas, de alimentación o de medios. Se vale equivocarse; se vale pedir perdón. Pero no se vale no hacer nada al respecto.
La crisis ha pasado, pero los efectos pueden durar semanas, meses o años. Comunica claramente a la opinión pública los resultados y las acciones a tomar. Después sigue comunicando de las mejoras y de nuevos desarrollos en otras áreas.
Poco a poco, dejarás la crisis atrás en la memoria de tus clientes. Pero nunca en la tuya: para ti, cada crisis debe ser causa de aprendizaje y de un cambio de cultura en tu empresa.
Todas las compañías han pasado por crisis grandes. Ante ellas, solo dos opciones: crecer o morir.
