Fundar una empresa no garantiza que se permanecerá como CEO.
Por tradición y sabiduría convencional, los fundadores deben ser reemplazados por gerentes profesionales cuando una empresa madura a un cierto hito, ya sea la primera ronda de financiamiento de capital de riesgo, la entrega del primer producto a los clientes, una oferta pública inicial o con la adquisición por parte de una empresa más grande.
Esto porque se asume que los fundadores-Chief Executive Officer (CEO) pudieron un concepto excelente y el impulso para transformar esa idea en una empresa estable, pero carecen de algunas habilidades gerenciales básicas necesarias para crecer y sostener el negocio.
Sin embargo, ahora se desafían algunas de esas suposiciones, particularmente con respecto a la adquisición de empresas tecnológicas jóvenes donde aumentan las posibilidades de retener al CEO si fue uno de los fundadores de la empresa por el papel que puede desempeñar durante la implementación de la adquisición.
Esta percepción no es fortuita: los fundadores-CEO de las jóvenes empresas objetivo de tecnología tienen un capital humano único específico de la empresa, lo que puede traducirse en mayores habilidades de implementación de adquisiciones respecto a los CEO profesionales. Además, los fundadores-CEO objetivo tienen un mayor interés financiero en sus empresas, hay incentivos monetarios más fuertes para que desplieguen sus habilidades gerenciales.
En sí, la retención de fundadores-consejeros delegados es especialmente apropiada para las adquisiciones impulsadas por la tecnología de empresas jóvenes.
Ahora, cuando las empresas están maduras o los gerentes de adquisición persiguen otros objetivos, el hecho de que el CEO sea uno de los fundadores de la empresa no influye en la retención posterior a la adquisición.
¿Cómo se puede asegurar la permanencia en la empresa? Algunos factores pueden determinar la retención del CEO-fundador, como conocimientos formales sólidos en habilidades directivas y gerenciales, la actualización del mercado, una amplia gama de conexiones dentro y fuera de la industria y habilidades blandas diversas como comunicación, negociación y trabajo en equipo.
El hecho de que se privilegian más las empresas de tecnología sólo evidencia que en esta era, el líder debe poseer altas habilidades tecnológicas. Sin embargo, la alfabetización digital no basta: se requieren impulsas diversas destrezas y habilidades en los equipos de trabajo para generar diferenciadores de mercados valiosos.
Sí. Las multihabilidades, relaciones y cultura se posicionan ahora como características de los CEO que todos los adquirientes de empresas quieren.
