Cotidianamente se habla de ‘equipo’, aunque, por experiencia como coach ejecutivo y empresarial, por más que en muchos casos quisieran que así lo sea, lo cierto es que han conformado un ‘grupo’.
Hay diferencias muy notables entre ambos, y si no se las tiene en cuenta, es posible que las empresas o cualquier tipo de agrupación de personas cometan errores que les pueden costar caro: dinero, tiempo, discusiones, pérdidas de foco y, sobre todo, que no logren los resultados que buscan.
A modo de síntesis, a continuación podrás conocer las distinciones entre grupos y equipos, con el fin de que puedas orientar mejor la conformación de proyectos y la gestión que se lleve adelante:
Los grupos están encabezados por jefes que, por lo general, suelen adoptar un formato de gestión vertical y de cumplimiento de órdenes.
Es frecuente que se rodeen algunas pocas personas de confianza diseminadas dentro del resto, que ofician de “topos”, seguidores fieles que le pasan información u operan de cierta manera afín a sus intereses. De allí que la usina de chismes y rumores sea algo muy frecuente en este modelo gerencial.
Las relaciones en un grupo por lo general son transaccionales: yo te doy, tú me das.
En cuanto a la conformación, armarlo es relativamente rápido, porque solo debes encontrar una serie de personas de determinadas características dispuestas a trabajar y cumplir lineamientos.
Aquí, sus diez características generales que suelen prevalecer:
Las personas trabajan enfocadas en que no haya errores y en cumplir con lo que se les indica.
El rumbo puede ser errático a veces, y esto se debe a que no se ha planteado ningún propósito mayor ni elevado a obtener cuando se aúnan los esfuerzos conjuntos.
Las personas cumplen su tarea, pero no se expanden más allá de las indicaciones u órdenes que reciben. Son sujetos de accionar pasivo frente a lo que sucede. Esto implica que tampoco se hagan responsables de tus tareas porque no sienten que sea parte de su trabajo: simplemente, cumplen lo indispensable.
Como no existe la visión de conjunto, las acciones están destinadas al logro individual, al lucimiento y a adoptar frecuentemente una postura de superioridad o arrogancia frente a las demás personas.
En un formato de grupo el conflicto no es bienvenido: en primer lugar, porque es incómodo; segundo, por tener que sostener conversaciones profundas para resolverlos; y tercero, porque sienten que, si hay problemas, deben taparlos entre los miembros para no sufrir las consecuencias de hacerse cargo si trascendieran. Es una conducta por lo menos inmadura.
La competencia se hace cuerpo a cuerpo, y una de las principales es la lucha por la preferencia del jefe o la jefa, no solo por los resultados, sueldos y comisiones.
Al haber competencia y un esquema vertical de mando no se produce una sólida construcción de la confianza, que es uno de los pegamentos esenciales para cualquier conjunto de personas con un fin común.
Otro de los aspectos que más resistencia genera es el tema de los roles que, en un grupo, suelen ser casi inamovibles.
Este estilo de cultura que proviene de la era industrial hace pensar que la gente empezará y terminará en el mismo puesto y con las mismas responsabilidades.
Por ejemplo, aquel tipo de estructuras donde había que esperar que el titular fallezca para que, recién, se abra una vacante a la que se podía aspirar. Aún hoy sigue vigente en organizaciones, como gobiernos quedados en el tiempo, donde no existe el factor mérito y logros para crecer, sino que se sabe que se permanecerá indefinidamente. Este es, a mi juicio, uno de los enormes errores de los sistemas públicos porque alienta la ineficiencia.
Las personas no son desafiadas ni retadas a superarse, ya que se les impone lo que deben hacer. No hay lugar para ideas, propuestas ni iniciativas de mejora; y cuando se las solicita, usualmente no son tenidas en cuenta.
En un grupo lo que importa es la individualidad y hacerse visible e, incluso, apropiarse de logros ajenos. Esto lleva a una falta de contribución conjunta, que vuelve al grupo más dividido y poco abierto al cambio y las transformaciones.
Cuando hablamos de equipos aparece la figura de la persona líder que encabeza, ordena, guía y acompaña.
En estos tiempos son muy buscadas, ya que las organizaciones tienden a descentralizarse, y pasar de un esquema vertical (propio de los grupos) a uno horizontal. De allí que es deseable que cada líder fomente el desarrollo de líderes, y no de seguidores.
El formato de la cultura de un equipo se busca que sea colaborativo y horizontal, donde todas las personas hagan sus aportes, puedan desplegar su potencial y aprender de las demás.
En cuanto a la conformación, armar un equipo lleva tiempo, aunque los resultados, como verás, son superiores respecto a un grupo.
Revisemos las diez características generales:
Si bien los equipos buscan obtener resultados, hay un proceso virtuoso en simultáneo que se relaciona con el agregar valor y buscar las mejores alternativas posibles a cada situación, sin dejar de pensar en el rendimiento que se obtendrá.
Los equipos funcionan en base a un propósito bien definido. Este aspecto es fundamental para que logren aunar esfuerzos y estar alineados incluso en tiempos turbulentos.
Como cada persona es importante en términos del conjunto, se toman en cuenta los dones, capacidades y habilidades puestas al servicio del objetivo mayor a conquistar, mediante el logro, que es compartido.
Ese espíritu colaborativo hace que cada miembro se nutra de la experiencia de los demás, y así se genera una corriente de un dínamo que potencia los esfuerzos y los resultados.
El enfoque de un equipo es en encontrar, proveer y ejecutar soluciones. Es así como los conflictos, diferencias de opinión y visiones alternativas son siempre bienvenidas como un puente de crecimiento.
Es más: los espacios de conversación y debate son frecuentes, y en muchos casos están establecidos y calendarizados como parte del proceso de aprendizaje y consolidación del equipo.
El logro es del equipo. Si bien el espíritu individual se resalta en forma de reconocimiento, siempre es extensivo al resto de la organización que, en su conjunto, son responsables de crear e impulsar las iniciativas.
Este aspecto resulta fundamental para la construcción del espíritu de equipo. La confianza funciona como una red de seguridad psicológica que alienta el pedido de ayuda y que contiene la vulnerabilidad de sus integrantes.
En este caso, el pegamento es sólido como una roca, y cuando alguien se sale del marco de confianza, automáticamente es el mismo equipo el que suele expulsar a la persona, si no lo hace ella misma.
Diversidad, inclusión, equidad y apreciación de la diferencia de capacidades, habilidades y talentos: cuando estos ingredientes se conjugan en un equipo, se logran resultados extraordinarios.
De la misma forma, los equipos persiguen objetivos de alto rendimiento; se desafían y se proponen mejoras continuas que los acercan a la excelencia permanente.
No hay logros que sean atribuibles sólo a una persona, sino al team. Por eso, en el tiempo, pueden lograr resultados extraordinarios cuando el equipo está cohesionado y vibrando en sintonías parecidas alineadas con su propósito.
En este sentido, el célebre basquetbolista Michael Jordan lo sabía cuando afirmó: “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos.”
Al igual que este ídolo del deporte, ahora tú también ya conoces la diferencia entre un grupo y un equipo. Queda en tus manos decidir de qué forma quieres gestionar a las personas de aquí en adelante.
