El cáncer provoca la muerte de un niño cada cuatro horas en México y es la segunda causa de decesos en infantes de entre cinco y 14 años de edad, señala el Sistema Nacional de Información en Salud (Sinais). La leucemia se coloca a la cabeza de este mal, y la posibilidad de cura para algunos enfermos está en el trasplante de células madre.
Se trata de las unidades contenidas en la sangre del cordón umbilical, que no sólo sirven contra la leucemia, sino también para enfermedades hereditarias y crónicas como lupus, anemias, diabetes y el síndrome de Hunter.
Para satisfacer este mercado, hace 11 años nació Banco de Cordón Umbilical (BCU). Fue la primera empresa en el sector privado en ofrecer en el país el servicio de almacenamiento de células madre y hoy es la más importante de América Latina dedicada a esta tarea.
A la fecha más de 40,000 mamás han guardado las células de sus hijos con ellos y se espera que la cifra siga en aumento. Además, bajo el modelo de franquicia , es la primera compañía en su ramo en posicionar 70 unidades alrededor del mundo.
BCU nació en 2000, cuando un grupo de médicos y empresarios mexicanos unieron capitales ($50 millones) para emprender en un nicho poco explorado: la biotecnología.
Teodoro Mislabodsky Lejtman, su director general, explica que el montar las instalaciones implicaba fuertes desembolsos, tanto en equipo como por la contratación de los especialistas. Por eso, desde el inicio idearon un modelo de negocios con un único laboratorio en el centro del país. Desde ahí darían atención a toda la República.
Hace una década casi no había difusión en cuanto a los beneficios de la criopreservación (proceso que congela los tejidos para mantenerlos con vida mucho tiempo) de células madre. Los pocos que lo conocían tenían que salir al extranjero a solicitarlo, lo que además resultaba muy caro.
Para ganar clientes, la firma buscó socios para comercializar los servicios. No tenían que ser especialistas, sino tener contacto directo con embarazadas de nivel socioeconómico medio y alto, a quienes está dirigida la opción. Ellos las visitaban, les explicaban el proceso y les vendían el servicio.
El proceso no es complicado, explica Teodoro. Hoy en día la mayoría de los obstetras han realizado una recolección. Sin embargo, para poder garantizar la correcta obtención de las células, BCU da una breve capacitación a los médicos y luego acude directamente al hospital o clínica a recoger la muestra.
Desde que nace el bebé hasta que la sangre queda almacenada en el laboratorio central de BCU, no transcurren más de 48 horas. Para lograrlo, se firmó una alianza estratégica con una empresa de logística que garantiza el traslado las 24 horas de los 365 días del año.
Tras visitar varias embarazadas y obstetras de todo el país y comenzar con la recopilación de la sangre, la compañía se percató que había un fuerte potencial para colocar una unidad comercializadora en ciudades como Monterrey, Guadalajara y Tijuana.
Para abarcar más territorios, en 2004 determinó expandirse a través del modelo de franquicia. “Esa es una manera de asegurar que el socio se involucrará en el negocio totalmente y pondrá en marcha estrategias para hacer prosperar su propia oficina, a la par de nosotros”, dice Teodoro. Además, es un modelo que permitió a BCU crecer sin que los fundadores tuvieran que realizar toda la inversión.
“Se trataba de replicar las comercializadoras, no el laboratorio”, aclara el director. La meta fue cubrir el territorio nacional en cuatro años. Tras convertirse en franquicia, la empresa mantuvo un crecimiento de más del 100% los siguientes dos años, hasta alcanzar 22 puntos de venta en todo el país.
En 2007, Banco de Cordón Umbilical recibió el Premio Nacional de la Franquicia bajo la categoría de innovación tecnológica, que entrega la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF). Este galardón y haber cubierto ya la mitad de la República, los motivó a buscar nuevos mercados en el extranjero.
Los emprendedores detectaron que un terreno fértil para dar el gran salto era Brasil . Se trata de la segunda economía más importante del continente, con una creciente clase media. En 2007, el país tuvo un Producto Interno Bruto (PIB) de $US 1,313 billones, que representaba el 54% del PIB total de América del Sur.
Los empresarios consideraron que dadas las condiciones económicas en ese territorio, se generaría una fuerte demanda por sus servicios. Y además, visualizaron que desde ahí podían dar atención a otras naciones más pequeñas y luego extenderse a Sudamérica .
Entonces, buscaron un franquiciatario maestro para establecer un laboratorio central y luego replicar el modelo de la compañía tal y como lo hicieron en México. Dos años más tarde, en 2009, y pese a la crisis económica mundial, que también desaceleró la economía sudamericana, BCU inauguró un corporativo en San Pablo.
Durante ese año y el que siguió, la compañía mantuvo un crecimiento del 10%. Y es que en esa época los ingresos de los hogares de Brasil también se incrementaron y unos 20 millones de nuevos consumidores se sumaron a la clase media, reportó el Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE).
Para 2010, el proceso de internacionalización seguía dando frutos: sumaban 25 unidades en Brasil. Ante los buenos resultados, Teodoro y sus socios voltearon a otras naciones del sur del continente y extendieron sus operaciones en el sur de Estados Unidos, donde anteriormente habían observado una demanda creciente de los servicios.
El directivo señala que BCU ha mantenido un crecimiento del 20% en los últimos seis años. Actualmente hay 26 oficinas en México y 35 en Brasil.
A finales de 2010, la marca otorgó una franquicia maestra en Colombia y, a inicios de 2011, se instaló en Argentina. Hoy suma 70 unidades en todos los países en donde tienen presencia.
En marzo de 2011, la firma recibió nuevamente de la AMF el Premio Nacional de la Franquicia, ahora por ser la marca más destacada en el extranjero durante 2010.
En junio de ese mismo año, la Presidencia le otorgó el Premio Nacional de Exportación por llevar su concepto a Brasil, Colombia, Estados Unidos y Argentina. Además, en noviembre pasado la marca recibió el Galardón Pyme 2011, al ser considerada la franquicia más innovadora de menor inversión.
Teodoro dice que estos reconocimientos le indican que BCU va por el camino correcto. Además son un aliciente para seguir y mejorar. Explica que aún quedan territorios por cubrir en México; en el área del Bajío, en ciudades como Morelia, Irapuato y León; en el corredor norte, que comprende los territorios de Hermosillo, Chihuahua, Torreón y Ciudad Victoria; además de Aguascalientes en el centro del país.
Ahora, la empresa tiene la mira puesta en Ecuador y España, donde busca inversionistas que estén dispuestos a establecer nuevos canales de comercialización y franquicias maestras.
Pero el camino no termina con la conquista de nuevos territorios. Teodoro asegura que BCU se desenvuelve en un giro que no está saturado y en el que se tiene la oportunidad de seguir innovando. Por ello, ya se investiga la preservación de tejido mesenquimal (tejido embrionario) localizado en los dientes de leche. “Contienen muchas células que se pueden extraer y constituir una nueva esperanza de vida para más personas, una de nuestras metas”, concluye Teodoro.
Ferenz Feher , director general de la consultoría en negocios y franquicias Feher & Feher y asesor de BCU, considera que el éxito de la empresa se basa en:
Aprovechan el momento. Introdujeron el concepto justo cuando el nicho era incipiente en el país.
Valores bien definidos. Aunque es una empresa joven tiene muy bien delineado su plan de acción para alcanzar metas claramente establecidas.
Son rigurosos. Saben seguir procesos. Desde el inicio, los socios elaboraron un plan estratégico para crecer, hicieron manuales, establecieron un marco jurídico adecuado a su negocio y encontraron los canales correctos de comercialización.
Se mantienen a la vanguardia. Invierten en tecnología de punta y en investigación médica para seguir evolucionando.
Investigación y adaptación. Exploran profundamente el mercado al que quieren incursionar y se ajustan a él para lograrlo.
