Hacer que una marca sobreviva a su fundador no es una tarea fácil. Benjamín Cancelmo aprendió que el secreto está en la gente.
Lograr que una empresa trascienda más allá de su creador no es una tarea sencilla. Mucho menos si la estrategia para lograrlo es a través de la modernización e institucionalización de procesos y procedimientos que se han venido realizando durante más de dos décadas. Pero eso es precisamente lo que ha logrado Benjamín Cancelmo en sus cinco años al frente de Grupo Sushi Itto : inyectar una visión de largo plazo a la compañía.
Con su liderazgo, la empresa creada por Alberto Romano Hadid (1953-2011) hace ya 29 años, consiguió salir de su estancamiento y hoy goza de un aumento de dos dígitos en sus ventas desde hace tres años. De hecho, la marca superó los $1,000 millones en ventas durante 2015, reporta Benjamín.
“Crecemos a ritmos de 12 unidades al año y tenemos una ganancia por arriba del promedio de la industria en el país”, sostiene.
De nacionalidad argentina y economista de profesión, Benjamín llegó a México en 2006 como director de Administración y Finanzas de una multinacional de catering. También se había desempeñado en las áreas financiera, de manufactura, marketing y compras, entre otras, de IBM en varios países como Estados Unidos, Chile y Venezuela, con responsabilidades sobre países de Europa, Asia y Latinoamérica de esta multinacional.
Conoció al fundador de Sushi Itto por un amigo y durante una charla, éste le comentó de su interés por institucionalizar su organización, a lo que Benjamín ofreció una consultoría. “Alberto era una persona fascinante; me encantó su estilo y percibí su don de ser. Creo que estaba muy bien enfocado en darle larga vida a la compañía y nunca quiso herir a nadie; por eso yo tenía que actuar de consultor”, relata.
Y es que una compañía de “dueño”, como la de Romano, está hecha a su estilo, explica el hoy CEO de Sushi Itto. “Él sabía que no era fácil gobernarla desde Estados Unidos, donde había te- nido que emigrar; ni crecer a través de la misma forma como él la había llevado”, comenta.
Las primeras tareas para institucionalizar a Sushi Itto se enfocaron en cambiar la visión del negocio y en ir más allá de lo que el dueño conocía del mercado y de lo que pensaba que podía hacer su gente. “Las compañías que perduran tienen lo que se denomina checks and balances , es decir, que cada función está puesta al servicio del conjunto, que hace que 2 + 2 sume más que cuatro. Alberto tenía una excelente percepción al respecto”, comenta Benjamín.
También estaba enfocado en lograr que Sushi Itto adquiriera una visión de comunidad empresarial humana. “No importa la maquinaria, equipo, la computadora que uno pueda tener para realizar la tarea, ésta la hace la gente. Y si no tienes la capacidad de poner a ese conjunto de seres humanos con un objetivo y ganas de hacer, posiblemente puedas lograr resultados a través del látigo, pero de ninguna manera estos serán perdurables”, advierte.
Al año y medio de trabajar en la instituciona- lización de la empresa, Alberto falleció. Meses después, Teresa Abdala Romano (su viuda) y sus consejeros le ofrecieron a Benjamín hacerse cargo. Entre sus principales logros en la compañía destacan la creación del Consejo de Gerentes y la reestructuración de las empresas del grupo, la organización y sus procesos.
Gracias a su dirección, hoy Sushi Itto suma 140 unidades y se mantiene en la búsqueda de nuevos retos, como la expansión en el país y la conquista de nuevos territorios en Centroamérica y Sudamérica.
La historia detrás
Pero, ¿cuál fue el origen del “sushi a la mexicana”? Hace poco más de tres décadas el consumo de comida japonesa no era costeable para el común de la población, por lo que en 1987 a Alberto Romano se le ocurrió crear una oferta accesible al bolsillo del consumidor mexicano, a través de la venta de rollos.
El principal acierto fue escuchar al comensal, quien le solicitaba agregar ingredientes locales a los rollos. Entonces la marca tropicalizó su oferta y creó recetas que fusionaron la tradición japo- nesa con los sabores a los que estaba acostumbrado el paladar mexicano. Ésta es una actividad que la marca sigue haciendo en la actualidad para mantenerse a la vanguardia.
El primer local que abrió Alberto estaba localizado en Paseo de las Palmas, en Ciudad de México, que tenía como principal atracción que los comensales se sentaran frente a la barra mientras el sushero elaboraba los rollos. En tan solo un semestre, Sushi Itto conquistó el corazón de los consumidores, quienes ya lo identificaban como el “sushi mexicanito”.
La demanda creció rápidamente. Entonces el emprendedor ideó la manera de extender la cobertura de su negocio sin necesidad de abrir más locales, y se convirtió en el primer restaurantero en ofrecer servicio a domicilio. La estrategia si- gue implementándose actualmente; de hecho, la marca es el segundo operador de este servicio en el país, y obtiene el 40% de sus ingresos por esta vía.
El impacto fue tal que incluso hizo posible la construcción de una segunda unidad. Un año después, ante el creciente interés de restauran- teros e inversionistas por el concepto, vino el desarrollo de su modelo de franquicia. Posteriormente, la marca tuvo un crecimiento constante y acelerado. Hoy cuenta con 25 franquiciatarios que tienen una antigüedad promedio de 13 años como muestra de fidelidad a la marca.
Así, lo que comenzó como un pequeño restaurante casual, actualmente combina su modelo de negocio con canales de domicilio, carry out y food court .
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La estrategia detrás
Los reconocimientos no han faltado. Sushi Itto fue galardonada en 2015 como la mejor franquicia de Alimentos y Bebidas por la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF). Ese mismo año, Omar Yunes, uno de sus franquiciatarios, fue reconocido como El Mejor Franquiciatario del Mundo. Dos años antes, en 2013, la empresa ganó
el Índice Mexicano de Satisfacción del Usuario; y en 2011, como homenaje póstumo, Alberto Ro- mano recibió el Premio Juan Huerdo, también otorgado por la AMF, por sus aportaciones e impulso al sistema de franquicias en México.
Pero la institucionalización no fue lo único que ha colocado a Sushi Itto en la cima. Benjamín afianzó una cultura empresarial basada en valores y principios como la vía para lograr que el buen clima organizacional fuera el motor que los llevara a mejorar y garantizar el mantenimiento de mejores resultados en el tiempo.
“Instauramos un programa de capacitación constante para nuestra gente basado en competencias, y lo hacemos tanto a nivel presencial, como a través de cursos en línea. Introdujimos un set de indicadores para captar los requerimientos del cliente y alertarnos de las necesidades del mercado”, explica.
Igualmente, se modernizó la planta y el comisariato, invirtiendo en maquinaria y equipo e implementando estándares superiores de calidad. Hoy la compañía no tiene identidades parcializadas. El corporativo, los franquiciatarios y la planta trabajan bajo un concepto integral y a través del comisariato se garantiza la calidad.
Adicionalmente, se realizó una canalización de los servicios. Esto para escuchar los requerimientos de los clientes y darles el producto y el servicio que necesitan en cada momento de consumo.
Aún hay retos por delante que conquistar, dice el director. “El mayor es mantener la posición obtenida a la fecha aún con la llegada de muchísima competencia directa e indirecta, nacional e internacional. Esto se logra siendo una marca en constante innovación, siempre preocupada por dar una imagen acorde con los nuevos tiempos, y ofreciendo un servicio de excelencia y calidad por sobre todas las cosas”, afirma Benjamín.
Para este año, Sushi Itto prevé un crecimiento a doble dígito y contempla un ambicioso plan de inversión, conjunta con sus inversores, de aproximadamente $400 millones. Esta suma se destinará para la implementación de Tecnologías de la Información (lo que a su vez le ayudará a llegar a las nuevas generaciones), así como a la modernización y ampliación de su planta y comisariato.
También planea obtener más certificaciones de calidad, renovar la imagen de sus sucursales y abrir nuevas unidades para ampliar su cobertura. “Nuestro objetivo es ambicioso: lograr un número mayor a las 220 unidades operando para 2020”, asegura Benjamín.