4 estrategias de comunicación interna y una es storytelling

La comunicación interna, practicada como diálogo y no como monólogo, hace florecer la inteligencia compartida en las organizaciones. Estrategias como el storytelling, si son participativas, promueven que distintos equipos y departamentos desarrollen visiones compartidas sobre el cliente y sus problemas.

En este artículo veremos cómo hacer que nuestros colaboradores participen en la mejor comunicación interna, ya sea en primera línea o en la retaguardia de la organización.

¿Quién ganaría la guerra?

Sin mapas, los ejércitos pierden las guerras. Si los tienen, pero no saben interpretarlos, también pierden. Incluso si los tienen y saben utilizarlos, pero cada soldado pelea por su cuenta, la derrota es segura.

Todos los ejércitos necesitan recursos. Algunos son materiales (como las personas, las máquinas, el dinero o la energía). Otros son intangibles: los datos (el mapa), la inteligencia (la interpretación del mapa) y una visión compartida sobre el enemigo.

A las empresas y países les pasa lo mismo: no siempre gana quien más y mejores datos tiene, sino quien mejor inteligencia genera y comparte.

Comunicación Interna

Como profesional interesado en comunicación persuasiva, suelo fijarme en cómo las empresas comparten internamente la inteligencia. Con frecuencia, el departamento (o función) de Comunicación Interna (CI) juega un papel muy relevante en el proceso, a través de sus publicaciones, circulares, mensajes, newsletters o intranets. Pero también los colaboradores activan esa comunicación.

He conocido compañías en las que la CI se limita a anunciar el puro dato y nada más. También sé de casos en los que el dato viene con la interpretación oficial, la que le dan “los de arriba”, sin mayor debate. Ambos me recuerdan a los ejércitos en los que, o bien no hay mapas, o solo unos pocos los entienden: esas tropas terminan derrotadas.

Existe un tercer tipo de organizaciones que se aseguran de que el dato y la interpretación son compartidos e integrados por cada departamento y colaborador. Son organizaciones que hablan, a la vez que escuchan, y que ganan porque la comunicación interna es bidireccional. Todo el mundo, cada departamento, está en la misma página cuando se habla del cliente y de sus problemas.

Existen, pues, las empresas de inteligencia compartida. La pregunta es: ¿cómo logran desplegarla?

Comunicación interna, ¿para quién?

Hace un tiempo conocí el trabajo de Nancy Duarte. Es una experta en comunicación corporativa, fundadora de la agencia de comunicación más notoria  de Silicon Valley. Ha escrito media docena de best-sellers internacionales y dicta clases nada menos que en TEDx y en las universidades de Stanford y el MIT. Es alguien a quien vale la pena escuchar.

En primavera de 2019 escribió un artículo titulado “¿Cómo hacer que otros adopten tus recomendaciones?”. Ella puso el foco en el aspecto persuasivo de la comunicación interna, pero sus analogías me sirven para describir otras situaciones.

Duarte dice que en todas las organizaciones hay personas que saben conectar datos. Que los convierten en inteligencia y que descubren oportunidades. Ya sean parte de la base o de la directiva, tienden a pensar y recomendar acciones para sacar provecho. Pero, para que esas indicaciones se cumplan, deben convencer a otras personas y departamentos dentro de su organización. Duarte notó que en muchas empresas se crean buenos datos, se tienen buenas ideas pero se falla a la hora de generar la cooperación necesaria. Quizás abunda la inteligencia, pero no la buena comunicación interna.

La causa de eso, observó, es que cada persona en la empresa necesita que le cuenten las cosas de una forma distinta. Hay quienes solo quieren conocer y preguntar. Hay quienes deben entender a fondo, contrastar y dudar. Algunos requieren que solo les digan qué hay que hacer y, finalmente, otros necesitan emocionarse para actuar. Son, en total, cuatro estrategias de comunicación para cuatro diálogos distintos.

Pepa y las cuatro estrategias

Imagina a Pepa. Trabaja como analista en el departamento de Customer Experience Management de una multinacional de seguros. Posee miles de datos de sus clientes. Un día los cruza y ¡bingo!: halla un dolorimprevisto, un problema que afecta y entristece a un grupo relevante de clientes. Si ella pudiera evitar ese dolor, mejoraría la experiencia del cliente y derrotaría a la competencia en ese rubro.

Pepa crea un informe detallado que explica qué sucede y por qué. También hace una lista de recomendaciones y cambios técnicos y culturales, que aplican a numerosas áreas de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos, Marketing, Producción… El cambio es responsabilidad de todas.

Ahora, Pepa tiene el reto de convencer a la empresa de su descubrimiento. Pero no lo logrará con un solo relato. Necesitará cuatro. Uno, para su jefe directo. Otro, para el consejo de administración. Otro será para los responsables de las áreas implicadas y el último, para toda la plantilla a nivel mundial.

Pepa adaptará su comunicación a cada público, porque lo que quiere es dialogar con ellos antes de implicarlos.

Nancy Duarte le recomendaría que empleara estas cuatro estrategias:

• Demostrar: Primero Pepa tiene que convencer a su jefe directo. Así que preparará un informe detallado, basado en los datos, bien ordenados, con los que demostrará la existencia del problema y sus características.
• Ir al grano:Cuando el jefe de Pepa esté convencido, ambos necesitarán recursos y legitimidad para liderar los cambios. Y eso, dice Duarte, solo lo concede el director general o la alta dirección. Pero ese relato ya no es el mismo de antes. La demostración sobra. Ahora de lo que se trata es de concretar. Los altos directivos son personas muy ocupadas, así que asumirán que el análisis es bueno y sólo querrán saber cómo deben ayudar para que los cambios lleguen. Pepa querrá comenzar por su recomendación y luego, si le preguntan, demostrará cómo llegó ahí.
• Traducir al argot:Una vez tenga la autoridad y los recursos, Pepa todavía debe pelear más. Cada uno de los departamentos mencionado en su informe deberá implementar cambios. Pero los cambios suelen ser incómodos. Más, cuando cada departamento es como una burbuja y ve con malos ojos que una advenediza, Pepa, sea quien los imponga. Duarte recomienda utilizar aquí un lenguaje tan técnico como sea posible para explicar a cada departamento los porqués, cómos y cuándos de esos cambios. Si tienen preguntas, estas personas las formularán también en su propio argot.
• Relatar: es la última batalla. En algún punto, Pepa deberá dirigirse a un público amplio, formado por todos los colaboradores de la empresa en cualquier parte del mundo. Tendrá que convencerles de la necesidad del cambio, antes que contarles en qué consiste. Duarte dice que, en este caso, lo mejor es emplear un relato, porque es la estrategia que emociona y mueve a la acción.

El storytelling en la comunicación interna

No solo Duarte opina que el storytelling es una estrategia beneficiosa en comunicación interna. El psicólogo Luis Casado ya describió muy bien que en la cotidianeidad de las organizaciones conviven el pensamiento analítico con el narrativo, siendo este último el que da sentido a todo lo demás. Años antes, el profesor David M. Boje definió a las organizaciones como “sistemas narrativos” y Walter Bennis vio en los líderes a “storytellers” articuladores de ese sentido.

También los británicos Sara Spear y Stuart Roper mostraron en 2016 que un buen relato ayuda al cambio en la organización, tanto como uno malo lo subvierte. Y el profesor australiano Rob Gill defendió que el storytelling es una forma de mantener la lealtad de los equipos en tiempos de cambio.

Sin embargo, uno de mis estudios favoritos es el que los profesores Robledo-Dioses, Atarama-Rojas y López-Hermida Russo publicaron en 2019. Presentaban en él el caso de EMC2 (actualmente perteneciente a Dell Computers), una multinacional cuyo desempeño en materia de diversidad, inclusión y responsabilidad empresarial destacó tanto como sus resultados económicos. La compañía fue reconocida muchos años con el prestigioso “Great Place to Work”.

Storytelling y compromiso con el cambio

Los académicos analizaron a profundidad el sistema de comunicación interna de EMC2, sus contenidos, canales y resultados. Concluyeron que encajaba con un patrón totalmente narrativo. Siempre se repetía un mismo mensaje, un conflicto, unos héroes y unos villanos, una trama y un tono de diálogo. Exactamente, como tiene que ser un buen storytelling de negocios.

En su artículo dicen del caso analizado: “es un ejemplo claro de que, asumiendo un rol protagónico dentro de la historia, el trabajador hará suyos los valores corporativos y desarrollará un compromiso más sólido. La estrategia corporativa de Inclusión y Diversidad que tienen la empresa se sirve fuerte, amplia y profesionalmente de la herramienta del storytelling para impulsar y promover el compromiso de todos los niveles de trabajo”.

No es por nada que las empresas que ganan las guerras son las que mejor transforman los datos en inteligencia compartida. Y, para lograrlo, se valen de estrategias como demostrar, concretar, traducir al argot y, cómo no, del storytelling.

En todas ellas, la comunicación interna es diálogo, y no monólogo.