Evolución del Pensamiento Administrativo

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1 – Antecedentes Históricos

Desde épocas ancestrales, los miembros de la tribu realizaban actividades de caza pesca y recolección que requerían coordinación y comunicación. Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia y se conoció en forma primitiva la división del trabajo, esto fue originado por la diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad según las edades de los integrantes de la sociedad.

Con el surgimiento del periodo agrícola, el hombre empezó a trabajar en grupo y surgió una administración como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requería la participación de varias personas. Algunos puntos claves:

  • Aparición de la agricultura y de la vida sedentaria.
  • Toma mayor importancia la división del trabajo por edad y sexo.
  • La organización social de tipo patriarcal se acentuó.
  • La economía agrícola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y recolección.

El crecimiento demográfico obligó a coordinar mejor los esfuerzos en el grupo social y a mejorar la aplicación de la administración. La aparición del Estado trajo como consecuencia  una civilización en la que surgió la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigieron una mayor complejidad en la administración.

En el código de Hammurabi se ilustra el desarrollo del comercio de Babilonia, y de su administración (operaciones crediticias, contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio).

En la época grecolatina, con la aparición del esclavismo, la administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria. El bajo rendimiento productivo se debía al descontento por el trato inhumano que sufrían los esclavos.

En la época feudal, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre. Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administración. Surgen los gremios que regularon los horarios, salarios y condiciones de trabajo.

La llamada Revolución industrial ocurrió con la aparición de diversos inventos que propiciaron el desarrollo de las industrias y la desaparición de los talleres artesanales. Se centralizó la producción lo que dió origen a un sistema de fábricas donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. Sin embargo, surgió la explotación inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre y labores peligrosas. La complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas en administración.

Adam Smith

El crecimiento en los negocios se centraba en la manufactura. Los primeros autores como Adam Smith (1723-1776) consideraban que la administración de estas empresas era caótica y que sus ideas ayudarían a sistematizarla. Algunos aspectos relevantes:

  • La mayor parte de las tareas se subdividían y se desempeñaban a través de mano de obra especializada.
  • La coordinación deficiente entre los subordinados y los distintos niveles de administración provocaron problemas frecuentes y trastornos en el proceso de manufactura.
  • Pretenden incorporar procedimientos y procesos específicos a las operaciones para garantizar la coordinación de los esfuerzos.

Ponen énfasis en:

  • Las operaciones económicas
  • El reclutamiento adecuado
  • El mantenimiento de los inventarios para satisfacer la demanda del consumidor
  • El control organizacional

Las metas se alcanzan a través de:

  • La definición cuidadosa de los deberes y responsabilidades
  • Técnicas estandarizadas para desempeñar tales deberes
  • Medios específicos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la información
  • Contabilidad de costos y salarios

Subrayan las operaciones internas porque a los administradores les preocupa fundamentalmente satisfacer el crecimiento explosivo en la demanda que provoca la Revolución Industrial. Los administradores se centran en la eficiencia en parte porque el gobierno no limita las prácticas de negocios y la mano de obra está mal organizada. Se orientan más a los resultados que hacia las personas.


2 – Administración Científica

En 1878 un joven ingeniero llamado Frederick Taylor, contratado por la Midvale Steel Company, descubre que la producción y la remuneración son deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecen y que la mayor parte de las empresas tienen un tremendo potencial no utilizado.

Frederick Taylor

La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teoría de la administración. La preocupación por crear una ciencia de la administración comienza con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un énfasis en las tareas.

Se centra principalmente en el individuo y en los resultados generados a partir de los procesos. Taylor creía que encontrar la mejor manera para que cada individuo desempeñe su trabajo conduciría a un lugar de trabajo más productivo. Es un enfoque que se basa en procesos de refinación y en la medición de resultados, para encontrar el mejor modo de obtener un resultado. Se basa principalmente en datos, pero también tiene un fuerte componente humano.

La prueba de diferentes enfoques y el cálculo de los resultados en un conjunto de datos detallados hace posible comprender las tendencias y descubrir qué funciona realmente y qué no funciona bien en el negocio y la industria específicos. El enfoque científico es efectivo, porque los datos y la investigación muestran una imagen clara a lo largo del tiempo. Sin embargo, requiere tiempo y un mantenimiento intensivo de registros para calcular y rastrear cada método para realizar funciones de trabajo. La mala interpretación de los resultados también puede ser un problema. Si el rendimiento es bajo, ese resultado no siempre se atribuye al proceso o al empleado, aunque los datos se leerán de esa manera.

En el primer periodo de su obra, Taylor se dirige exclusivamente a la racionalización del trabajo de los obreros. En el segundo periodo, se extiende a la definición de los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa.

Taylor identifica cuatro principios de la administración científica. La administración debe:

  1. Desarrollar un enfoque preciso y científico para cada elemento en el trabajo individual y sustituir los lineamientos generales.
  2. Seleccionar, capacitar y desarrollar científicamente a cada trabajador para que la persona adecuada tenga el trabajo correcto.
  3. Cooperar con los trabajadores para garantizar que el trabajo se ajuste a los planes y principios.
  4. Garantizar una división justa del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores.

Utiliza técnicas como el estudio de tiempos y movimientos, el cual divide una tarea en sus actividades básicas y se cronometran los movimientos para determinar la forma más eficiente de realizarla.

Después identifica la “única mejor manera” de desempeñar el trabajo mediante:

  • Contratar al trabajador adecuado para hacer esa tarea.
  • Estandarizar las herramientas.
  • Crear manuales de instrucciones.
  • Programar descansos para eliminar el cansancio.

Así que la organización racional del trabajo se fundamenta en:

  • el análisis del trabajo operacional,
  • el estudio de los tiempos y movimientos,
  • la fragmentación de las tareas y
  • la especialización del trabajador.

Busca la eliminación del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de producción. Afirma que la única forma de obtener la colaboración de los obreros es a través de los incentivos salariales y de premios por la producción, con base en el tiempo estándar (eficiencia = 100%), en la convicción de que el salario es la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico).

El diseño de cargos y tareas enfatiza el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción, la estandarización y las condiciones de trabajo que aseguran la eficiencia.

Algunas críticas a esta escuela:

  • El mecanicismo de su enfoque por lo que también se le llama teoría de la máquina.
  • La súper especialización que robotiza al obrero.
  • La visión microscópica del hombre como un apéndice de la maquinaria industrial.
  • La no comprobación científica de sus afirmaciones y principios.
  • El enfoque incompleto que involucra sólo a la organización formal.
  • La limitación del campo de aplicación a la fábrica, omitiendo el resto de la vida de una empresa

Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no disminuyen el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una teoría administrativa. Es un paso pionero e irreversible.

Administración Científica
  • Frederic Taylor (1856-1915)
  • Lillian Gilbreth (1878-1972)
  • Henry Gantt (1861-1919)
Conceptos claves
  • Análisis del trabajo con métodos científicos para determinar la “única y mejor manera” para las tareas de producción.
  • Énfasis en el estudio de las tareas, la selección, la capacitación y la cooperación entre trabajadores y patronos.
Contribuciones
  • Mejora de la productividad y la eficiencia en la fábrica.
  • Introducción del análisis científico al lugar de trabajo.
Limitaciones
  • Suposiciones simplistas de la motivación.
  • Trabajadores como parte de una máquina.
  • Potencial para la explotación de la mano de obra.
  • Ignora las relaciones entre la organización y el entorno.

3 – Administración Burocrática

Aunque los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica, el modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa.

Max Weber

El enfoque burocrático de la administración se basa en un conjunto estricto de pautas y jerarquías. Esto funciona especialmente bien para algunos modelos de negocios pero no tan bien para otros. Por ejemplo, una empresa de manufactura requerirá una tarea muy específica realizada de manera repetitiva. Desviarse de esta tarea, en última instancia, desechará todo el proceso y dañará la salida y el producto. En esta situación, un estilo de administración burocrático funciona bien, porque el empleado recibe un conjunto estricto de instrucciones del superior y se espera que siga estas pautas. Es una práctica en eficiencia y control.

Además, Weber sostiene que el seguimiento y el registro de cada incidente individual y evento importante es importante como referencia. Mantener registros estrictos crea un método para referirse a eventos pasados ​​y para hacer correcciones. Es un enfoque basado en soluciones para identificar problemas recurrentes y luego tomar medidas efectivas para solucionarlos. En cierto sentido, los hábitos estrictos de mantenimiento de registros pueden llevar a una administración más eficaz.

El enfoque burocrático se basa en gran medida en los principios tradicionales y en una estructura jerárquica de negocios. Las personas son contratadas, según sus calificaciones y luego se promueven, ya que demuestran su valor y mejoran sus habilidades en el trabajo.

La jerarquía, la antigüedad y los niveles realmente importan cuando se utiliza este método de administración. Cuando un superior habla, se espera que la sala escuche y siga las órdenes de esa posición superior. La cadena de mando es un aspecto definitivo en este estilo de administración. Muchas empresas y nuevas empresas de tecnología moderna se oponen a esta tendencia con un enfoque más colaborativo y creativo para el lugar de trabajo. Weber no lo aprobaría en lo que respecta a la falta de roles y estructura específicos de liderazgo dentro de las organizaciones y, si bien muchas empresas podrían mejorar con un enfoque burocrático parcial, el sistema general está anticuado y no responde rápidamente a los mercados y tendencias en los negocios.

Algunas consideraciones claves:

  • Weber considera que las estructuras burocráticas pueden eliminar la variabilidad que resulta cuando los gerentes de la misma organización tienen habilidades, experiencias y metas diferentes.
  • Afirma que los trabajos en sí mismos pueden estandarizarse para que los cambios de personal no afecten a la organización.
  • Considera que es necesario crear una red estructurada y formal de relaciones entre los puestos de trabajo especializados en una organización.
  • Las reglas y procedimientos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en los puestos y no en las personas.
  • Para alcanzar el éxito y la eficiencia, se deben seguir las reglas en forma rutinaria y sin prejuicios.

La burocracia puede ser eficiente y productiva, pero puede ser el modelo inadecuado para muchas organizaciones que necesitan una rápida toma de decisiones y flexibilidad.

Algunas personas no muestran su mejor desempeño si las reglas y procedimientos burocráticos resultan excesivos.

La racionalidad burocrática, al desconocer a las personas que participan de la organización y los propios dilemas señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente.

Ventajas de la administración burocrática

Si bien el estilo de administración burocrático parece más engorroso que efectivo, tiene algunos elementos positivos.

  • El estilo opera bajo plazos estrictos y presupuestos ajustados.
  • Todo se explica claramente, y no se desliza mucho a través de las grietas.
  • El sistema puede funcionar realmente bien, cuando los gerentes efectivos lo utilizan en su beneficio y crean eficiencias que funcionan dentro del sistema.
  • La administración eficaz del tiempo y la coordinación de las piezas de un proyecto, de acuerdo con los requisitos de etapa y tiempo, hace posible que todo avance de manera efectiva, al tiempo que se mantienen los presupuestos estrictos, el mantenimiento de registros y otras restricciones burocráticas.
  • En un escenario común en ingeniería, por ejemplo, cada ruta y diseño requiere la aprobación de un ingeniero. Cuando en el diseño se hacen revisiones, se requiere aprobación nuevamente.
Teoría de la Burocracia
  • Max Weber (1864-1920)
Conceptos claves
  • Burocracia: Una red estructurada y formal de relaciones entre posiciones especializadas en una organización.
  • Las reglas y los reglamentos uniforman el comportamiento.
  • Ocupan los puestos especialistas capacitados que siguen las reglas.
  • La jerarquía determina la relación entre los trabajos.
Contribuciones
  • Promueve el desempeño eficiente de las actividades rutinarias.
  • Elimina el juicio subjetivo por parte de empleados y jefes.
  • Da importancia a la posición y no a la persona.
Limitaciones
  • Poca flexibilidad organizacional y toma de decisiones lenta.
  • Ignora la importancia de las personas y sus relaciones.
  • La acumulación de poder puede conducir al autoritarismo.
  • Las reglas se pueden volver fines en sí mismas

4 – El Proceso Administrativo

En 1916 surge un marco explícito y amplio de referencias para el proceso administrativo a partir de la obra de Henri Fayol, un ingeniero de minas francés, considerado, junto con Taylor, como uno de los fundadores de la administración moderna.

Henri Fayol

Fayol se preocupa por definir procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa, los cuales incluyen:

Las cinco funciones básicas de la empresa

  1. Planear – Definir los objetivos y las acciones necesarias para obtenerlos teniendo en cuenta la situación presente.
  2. Organizar – Determinar las tareas que deben hacerse, quién las debe hacer y cómo serán coordinadas y controladas.
  3. Dirigir – Inspirar a los miembros de la organización para que trabajen orientados a la obtención de los objetivos acordados.
  4. Coordinar – Convocar, seleccionar y conformar los grupos de personas que realizarán las diferentes actividades.
  5. Controlar – Medir el desempeño real, identificar las desviaciones entre lo planeado y lo obtenido y tomar las acciones correctivas para rectificar el rumbo.

Y los 14 principios generales de administración.

  1. Especialización del trabajo – Dividir el trabajo y asignar responsabilidades a personas específicas.
  2. Autoridad – Delegar autoridad junto con la responsabilidad.
  3. Disciplina – Definir las expectativas y castigar las violaciones.
  4. Unidad de mando – Cada empleado debe ser asignado a un solo supervisor.
  5. Unidad de objetivos – Los esfuerzos de los empleados deben centrarse en lograr los objetivos de la organización.
  6. Subordinación del interés individual – El interés general debe predominar.
  7. Remuneración – Recompensar en forma sistemática los esfuerzos que apoyan el rumbo de la organización.
  8. Centralización – Determinar la importancia relativa de las funciones de los superiores y los subordinados.
  9. Cadena escalar – Mantener la comunicación dentro de la cadena de mando.
  10. Orden – Organizar los trabajos y el material para que apoyen el rumbo de la organización.
  11. Equidad – La disciplina y el orden aumentan el compromiso de los empleados.
  12. Estabilidad y duración del personal – Promover la lealtad y la permanencia de los empleados.
  13. Iniciativa – Alentar a los empleados para que actúen por su cuenta en apoyo del rumbo de la organización.
  14. Unión del personal – Promover la unidad de intereses entre los empleados y la gerencia

Para Fayol existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte por todos los niveles de la empresa.

El énfasis en la estructura lleva a que la organización se entienda como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y la interrelación ellas.

Para tratar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen.

La división del trabajo puede darse vertical (niveles de autoridad) y horizontalmente (departamentalización).

Sin embargo, a medida que se da la división del trabajo y la especialización, debe darse también la coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organización.

Además, existen

  • órganos de línea (línea de autoridad) y
  • órganos de staff (autoridad de staff para la prestación de servicios y de consultoría).

Varias críticas pueden formularse a la teoría clásica:

  • el enfoque extremadamente simplificado de la organización informal.
  • la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base científica a sus afirmaciones y principios.
  • el enfoque incompleto de la organización y la visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado.

Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica (Taylor y Fayol) no llegan a empañar el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.

Teoría del Proceso Administrativo
  • Henri Fayol (1841 – 1925)
Conceptos claves
  • Las cinco funciones y los 14 principios de la administración de Fayol.
  • Los ejecutivos determinan el propósito de la organización, dan seguridad a los empleados y mantienen las comunicaciones.
  • Los gerentes deben responder a los desarrollos cambiantes.
Contribuciones
  • Considerar que la administración es una profesión en la que es posible capacitarse y desarrollarse.
  • Dar importancia a los grandes aspectos políticos de los administradores de nivel superior.
  • Ofrecer principios o normas gerenciales universales.
Limitaciones
  • Los principios universales necesitan adaptarse a los factores ambientales, tecnológicos y de personal.

5 – Las Relaciones Humanas

Un nuevo enfoque de la administración se desarrolla al tratar de comprender cómo los procesos sociales y psicológicos interactúan con la situación laboral para influir en el desempeño.

La colaboración humana está determinada por la organización informal más que por la organización formal.

La colaboración es un fenómeno social, no lógico, tomado enteramente de códigos sociales, convencionalismos, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología.

Para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones de orden material o económico.

La fatiga tampoco es sólo de origen orgánico y fisiológico, sino, principalmente, subjetiva y psicológica.

La teoría de las relaciones humanas surge con la experiencia de Hawthorne.

Los Estudios de Hawthorne

La Western Electric Company, contrató en 1924 a un equipo de investigadores bajo la dirección de Elton Mayo y Fritz Roethlisberger, quienes estudiaron la influencia de las condiciones físicas de trabajo en la productividad y la eficiencia de los trabajadores en una de las fábricas de la empresa en las afueras de Chicago.

Elton Mayo

Entre 1924 y 1932 se realizaron los experimentos en la fábrica de Hawthorne.

Durante la primera etapa del proyecto (los experimentos de iluminación), diversas condiciones de trabajo se modificaron para determinar los efectos de estos cambios en la productividad. Los investigadores no encontraron una relación sistemática alguna entre la iluminación de la fábrica y los niveles de productividad. En algunos casos, la productividad continuaba aumentando incluso cuando se reducía el nivel de luz.

Los investigadores concluyeron que los trabajadores se comportaban y reaccionaban en forma diferente porque ellos los estaban observando.

Esta conclusión llevó a los investigadores a considerar que la productividad puede recibir la influencia de factores psicológicos y sociales más que de factores físicos u objetivos.

Con este pensamiento llevaron a cabo otras cuatro etapas de experimentación con entrevistas extensas a los empleados.

Al cabo de un tiempo, Mayo y su equipo concluyeron que la productividad y el comportamiento recibían la influencia del trabajo informal en grupo.

Principios de las relaciones humanas

Los exponentes de las relaciones humanas afirman que los gerentes deben subrayar sobre todo el bienestar, la motivación y la comunicación de los empleados.

Consideran que las necesidades sociales tienen precedencia sobre las económicas.

Por lo tanto, los gerentes deben lograr la cooperación del grupo y promover la satisfacción en el trabajo mediante la creación de normas de grupo que estén alineadas con las metas de la organización.

Con las conclusiones iniciales tomadas de la experiencia de Hawthorne, se introducen nuevas variables en la administración:

  • la integración social y el comportamiento social de los trabajadores,
  • las necesidades psicológicas y sociales y
  • la atención de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales,
  • el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal,
  • el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones,
  • el énfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y
  • la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempeñan.

Se hace indispensable conciliar las dos funciones básicas de la organización:

  • la función económica (producir bienes o servicios para el equilibrio externo) y
  • la función social (proveer de satisfacciones a sus participantes para garantizar el equilibrio interno).

Jerarquía de las Necesidades Humanas

En 1943, Abraham Maslow sugirió que los seres humanos tenían cinco niveles de necesidades.

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Las más básicas son las necesidades físicas de agua, comida y techo; las superiores son las de reconocimiento y realización personal.

Maslow sostenía que las personas intentan satisfacer sus necesidades del primer nivel y que luego avanzan hacia las del nivel superior.

La importancia de las relaciones humanas en el lugar de trabajo

Las relaciones entre los empleados y la gerencia son de gran valor en cualquier lugar de trabajo. Las relaciones humanas son el proceso de capacitar a los empleados, abordar sus necesidades, fomentar una cultura en el lugar de trabajo y resolver conflictos entre las personas. Comprender algunas de las formas en que las relaciones humanas pueden afectar los costos, la competitividad y la sostenibilidad económica a largo plazo de una empresa ayuda a resaltar su importancia.

Colaboración de empleados y cultura laboral

Las relaciones humanas en el lugar de trabajo son una parte importante de lo que hace que un negocio funcione. Los empleados frecuentemente deben trabajar juntos en proyectos, comunicar ideas y proporcionar motivación para hacer las cosas. Sin una cultura de trabajo estable y acogedora, pueden surgir desafíos difíciles tanto en la administración de los trabajadores como en el resultado final. Las empresas con lugares de trabajo interesantes y una fuerza laboral bien capacitada tienen más probabilidades de retener y atraer a las personas calificadas, fomentar la lealtad con los clientes y adaptarse más rápidamente para satisfacer las necesidades de un mercado cambiante.

Mejora de la retención de las personas

La calidad de las relaciones laborales es fundamental para la retención de los empleados. La retención puede parecer trivial, especialmente en un lugar de trabajo que está acostumbrado a una alta rotación de personal, pero los gerentes deben recordar que la rotación de personal es financieramente muy costosa. Cada nuevo empleado requiere una inversión sustancial de tiempo y energía en su reclutamiento y capacitación. Asegurarse de que los empleados de calidad sigan interesados ​​y comprometidos en el negocio requiere paciencia, compasión y flexibilidad, pero en realidad puede hacer que el negocio sea más sólido financieramente.

Motivación y productividad

Las relaciones en el lugar de trabajo proporcionan una fuente de motivación para los empleados, lo cual es importante para mantener la productividad. Los empleados que están interesados ​​en su trabajo y en el bienestar de otros empleados tienden a ser más productivos que aquellos que no lo están. Esta productividad paga beneficios financieros obvios a la empresa, ya que puede hacer más en menos tiempo y con menos costos. La construcción de relaciones, ya sea reconociendo el valor de un empleado para la empresa y la preocupación por sus necesidades es muy importante.

Fomentar la creatividad de los empleados

El entorno empresarial moderno a menudo recompensa a las empresas que pueden desarrollar rápidamente productos que satisfacen las necesidades cambiantes de los consumidores. En algunas industrias, como la tecnología, por ejemplo, la capacidad de los empleados para innovar con nuevas ideas efectivas suele ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de toda la compañía. La creatividad de los empleados depende de su capacidad para comunicarse con los demás y compartir ideas. Sin una relación de calidad en el lugar de trabajo, es menos probable que puedan desarrollar y compartir las soluciones que una empresa necesita para sobrevivir.


Comparación de las teorías

Teoría clásicaTeoría de las relaciones humanas
Trata la organización como una máquinaTrata la organización como grupos de personas
Hace énfasis en las tareas o en la tecnología.Hace énfasis en las personas
Se inspira en la ingeniería.Se inspira en la psicología
Autoridad centralizadaDelegación plena de la autoridad
Líneas claras de autoridadAutonomía del trabajador
Especialización y competencia técnicaConfianza y apertura
Acentuada división del trabajoÉnfasis en las relaciones humanas
Confianza en reglas y reglamentosConfianza en las personas
Clara separación entre línea y staffDinámica grupal e interpersonal
Teoría de las Relaciones Humanas
  • Elton Mayo (1880 – 1949) & Fritz Roethlisberger (1898–1974)
  • Abraham Maslow (1908 – 1970)

Conceptos claves

  • La productividad y el comportamiento de los empleados reciben la influencia del grupo informal de trabajo.
  • La cohesión, la posición y las normas de grupo determinan la producción.
  • Los gerentes deben estimular el bienestar, la motivación y la comunicación de los empleados.
  • Las necesidades sociales tienen preponderancia sobre las económicas.
Contribuciones
  • Los procesos psicológicos y sociales influyen en el desempeño.
  • Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Limitaciones
  • Ignorar el lado racional de los trabajadores y la contribución de la organización formal a la productividad.
  • Afirmación simplista de que los trabajadores felices son más productivos.

6 – Administración Cuantitativa

Durante la Segunda Guerra Mundial los estrategas militares comenzaron a aplicar técnicas matemáticas a problemas de logística y de defensa.

Después de la guerra, las empresas privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos cuantitativos para resolver muchos de los complicados problemas a los que se enfrentaban los gerentes.

Este enfoque pone énfasis en la aplicación del análisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas.

Posteriormente, con la llegada de los computadores se facilitó el desarrollo de métodos cuantitativos como:

  • Teoría estadística de las decisiones
  • Programación lineal
  • Teoría de colas
  • Teoría de los juegos
  • Teoría de los grafos
  • Simulaciones
  • Pronósticos
  • Modelado de inventarios
  • Análisis del punto de equilibrio

La Administración por Objetivos (APO) surgió a partir de la década de 1950, como consecuencia de las exigencias ambientales e internas que las organizaciones comenzaron a enfrentar.

Las características de la APO, pueden definirse genéricamente:

  • establecimiento conjunto de los objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior;
  • interrelación de los objetivos de cada departamento;
  • elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control;
  • sistema continuo de evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
  • participación activa de la dirección;
  • fuerte apoyo del staff principalmente durante las primeras etapas.

Como la APO se basa en objetivos, los criterios para la fijación de objetivos son fundamentales para el éxito del sistema.

La planeación estratégica es, generalmente, la planeación global y a largo plazo que orienta todo el sistema. Por tanto, debe descomponerse y detallarse en planes tácticos, los cuales se descomponen, a su vez, en planes operacionales.

Peter Drucker

La APO presenta incluso una serie de limitaciones al lado de las ventajas que proporciona. Se necesita una cuidadosa apreciación crítica, pues la APO no es un remedio para todos los males de la organización.

Administración Cuantitativa
  • Peter Drucker (1909 – 2005)
Conceptos claves
  • Aplicación del análisis cuantitativo a las decisiones gerenciales.
  • Introducción de la Administración por Objetivos (APO) (Peter Drucker).
Contribuciones
  • Desarrollo de métodos matemáticos específicos para el análisis de problemas.
  • Ventajas de la APO:
    • Claridad en los objetivos.
    • Perfeccionamiento de la planeación.
    • Estándares claros para el control.
    • Aumento de la motivación.
    • Evaluación más objetiva.
Limitaciones
  • Los modelos descuidan los factores no cuantificables.
  • Coerción sobre los subordinados
  • Énfasis en resultados cuantificables que sobre los intangibles.

7 – Comportamiento Organizacional

La teoría del comportamiento marca la más profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración. Para muchos representa la aplicación de la psicología organizacional en la administración. Surgió en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentación democrática.

Esta teoría se sustenta en nuevas proposiciones acerca de la motivación humana, principalmente en las contribuciones de Douglas McGregor y Frederick Herzberg. El administrador necesita conocer los mecanismos motivacionales para poder dirigir adecuadamente a las personas. McGregor traza dos extremos: la Teoría X y la Teoría Y.

Douglas McGregor

Los gerentes que creen que los trabajadores naturalmente carecen de ambición y necesitan incentivos para aumentar la productividad se inclinan hacia el estilo de administración de la Teoría X. La Teoría Y cree que los trabajadores son impulsados naturalmente ​​y asumen la responsabilidad.

Mientras que los gerentes que creen en los valores de la Teoría X a menudo usan un estilo autoritario de liderazgo, los líderes de la Teoría Y fomentan la participación de los trabajadores.

Otro aspecto importante de la teoría del comportamiento es el proceso de decisión. Todo individuo es un agente decisorio que se basa en la información que recibe de su ambiente, la procesa de acuerdo con sus convicciones y adopta actitudes, opiniones y puntos de vista en todas las circunstancias.

La organización es vista como un sistema de decisiones, en donde todos se comportan racionalmente según un conjunto de informaciones que consiguen obtener respecto de sus ambientes.

Para que los participantes tomen decisiones consecuentes con las de la organización, ésta se vale de una serie de artificios para orientar las decisiones.

La idea de un agente decisorio, dentro de una racionalidad limitada por la escasez de información que puede obtener y procesar, conduce al concepto de hombre administrativo, que sólo busca soluciones satisfactorias y no soluciones óptimas.

En las organizaciones existen siempre conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. En la medida en que las organizaciones presionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfacción de sus objetivos personales, y viceversa.

Comportamiento Organizacional
  • Douglas McGregor (1906 – 1964)
  • Frederick Herzberg (1923 – 2000)
Conceptos claves
  • Promover la eficacia de los empleados a través del entendimiento de los procesos individuales, de grupo y de toda la organización.
  • Resaltar las relaciones entre los empleados, los gerentes y el trabajo que desarrollan para la organización.
  • Suponer que los empleados desean trabajar y que pueden controlarse a sí mismos (Teoría Y).
Contribuciones
  • Mayor participación, mayor autonomía, reto e iniciativa individuales y enriquecimiento en los trabajos, lo que contribuye a mejorar el desempeño.
  • Reconocer la importancia de desarrollar recursos humanos.
Limitaciones
  • Algunos enfoques ignoran los factores situacionales, como el ambiente y la tecnología de la organización.

8 – Teoría de Sistemas

La teoría de sistemas es una consecuencia de la teoría general de sistemas desarrollada por Ludwig Von Bertalanffy y que se extendió a todas las ciencias, incluyendo notablemente sobre la administración.


Ludwig Von Bertalanffy

Las empresas son sistemas compuestos de sistemas. Esto quiere decir que se componen de partes que trabajan juntas para lograr un objetivo. Los diferentes sistemas afectan a los trabajadores y los trabajadores afectan a los sistemas a su alrededor.

La teoría de sistemas es una perspectiva amplia que permite a los gerentes examinar patrones y eventos en el lugar de trabajo. Esto ayuda a los gerentes a coordinar los programas para que funcionen como un todo colectivo para el objetivo general o la misión de la organización en lugar de departamentos aislados.

Estos son los componentes de los sistemas:

  1. entrada (insumo),
  2. proceso,
  3. salida (producto),
  4. retroalimentación y
  5. entorno.

El sistema abierto es el que mejor permite un análisis al mismo tiempo profundo y amplio de las organizaciones.

Las organizaciones se consideran sistemas abiertos, pues

  • su comportamiento es probabilístico y no determinístico;
  • hacen parte de una sociedad mayor;
  • están constituidas por partes menores que guardan una interdependencia entre sí;
  • necesitan alcanzar una homeostasis o estado de equilibrio;
  • tienen fronteras o límites más o menús definidos;
  • formulan objetivos.

Este enfoque trajo una ampliación en la visión de los problemas organizacionales en contraposición al antiguo enfoque de sistema cerrado.

Proporciona un carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización.

Teoría de Sistemas
  • Ludwig Von Bertalanffy (1901 – 1972)
Conceptos claves
  • La organización se considera un sistema abierto.
  • La administración debe interactuar con el ambiente para recopilar elementos de entrada y transformarlos en los elementos de salida de su producción.
  • Los objetivos organizacionales deben abarcar tanto a la eficiencia como a la eficacia.
  • Las organizaciones contienen una serie de subsistemas.
  • Existen muchas rutas para el mismo resultado.
  • Existen sinergias en las que la totalidad es mayor que la suma de sus partes.
Contribuciones
  • Reconocer la importancia de las relaciones de la organización con el ambiente externo.
Limitaciones
  • No proporciona una orientación específica acerca de las funciones y deberes de los gerentes.

9 – Teoría de las Contingencias

La teoría contingencial marca un paso adelante de la teoría de sistemas. Sus orígenes se remontan a las investigaciones de Alfred Dupont Chandler, Tom Burns & George M. Stalker, Joan Woodward, y Paul Lawrence & James Lorsch con respecto a las organizaciones y sus ambientes.

Alfred Dupont Chandler

Todas esas investigaciones revelaron que la teoría administrativa disponible hasta entonces era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes de manera proactiva y dinámica.

Se verificó que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.

Se pasó luego a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente.

Las organizaciones escogen sus ambientes y después son condicionadas por ellos, por lo cual necesitan adaptarse para poder sobrevivir y crecer.

El conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los mecanismos organizacionales.

Otra variable que condiciona la estructura y el comportamiento organizacional es la tecnología utilizada por la organización.

Para enfrentarse con el ambiente, la organización utiliza tecnologías que condicionarán su estructura organizacional y su funcionamiento.

A partir de la teoría contingencial, la variable tecnología asumió un importante rol en la teoría administrativa. Algunos autores incluso hablan de un imperativo tecnológico en la estructura organizacional.

En algunos aspectos, parece que esta teoría es mucho más una manera relativa de ver el mundo que una teoría administrativa, propiamente dicha.

Teoría de las Contingencias
  • Alfred Dupont Chandler (1918 – 2007)
  • Tom Burns (1913 – 2001) y George M. Stalker
  • Joan Woodward (1916 – 1971)
  • Paul R. Lawrence (1922 – 2011) & Jay W. Lorsch (1932)
Conceptos claves
  • Las contingencias de las situaciones influyen en las estrategias, las estructuras y los procesos, lo que resulta en un alto desempeño.
  • Hay más de una forma de alcanzar una meta.
  • Los gerentes pueden adaptar sus organizaciones a la situación.
Contribuciones
  • Identificar las contingencias más importantes.
  • Poner en duda los principios universales de la administración.
Limitaciones
  • No todas las contingencias críticas se pueden identificar.
  • La teoría puede no ser aplicable a todos los problemas administrativos.

Evolución del Pensamiento Administrativo
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Bibliografía

  • OVA –  La Evolución de la Administración – Gloria Inés López / Guillermo Ramírez – Politécnico Grancolombiano – Bogotá – Agosto 2006
  • Bateman, Thomas – Snell, Scott
    “Administración, una ventaja competitiva”
    McGraw Hill, 4ª Ed. 2001
  • Chiavenato, Idalberto
    “Introducción a la Teoría de la Administración”
    McGraw Hill, 5ª Ed. 2001
  • Koontz, Harold – Weihrich, Heinz
    Administración, una perspectiva global.
    Editorial Mc Graw Hill, 11ª Ed. 1998

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