Cunningham Communication Inc. (1992)

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A las diez de la mañana de un soleado lunes de octubre de 1989, Andrea Cunningham regresó de sus primeras vacaciones, luego de cuatro años al frente de su propia agencia de relaciones públicas en Santa Clara, California. La “Cunningham Communication Inc.” (CCI), contaba ya con 24 empleados y ésta era la primera vez que Andrea dejaba a alguien al frente del negocio.

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Se había ausentado por tres semanas y se había  dado cuenta de que las necesitaba con urgencia. Por supuesto que había llamado todos los días a la empresa, a pedido de su gerente encargado, a quién tenía ahora frente a frente en su oficina, pero su ausencia no sólo sirvió para que recargara su energía sino para que redibujara la perspectiva que tenía de su empresa.

Era innegable que CCI no lo estaba haciendo del todo mal. Se había convertido en una agencia importante del Valle del Silicio, con clientes como Motorola, Hewlett Packard y gigantes del software como Borland International y Aldus Corporation. La facturación había alcanzado los 3 millones, ciertamente por encima de la categoría de boutique en la que permanecen la mayoría de las agencias de relaciones públicas (RP).

Pero Andrea no estaba tranquila. La mayoría de sus clientes todavía acudían a ella, personalmente, para solicitarle el consejo y la asesoría que habían contratado de CCI, y sus recursos de tiempo y de ideas empezaban a agotarse. Reconocía que había fallado gravemente por no saber delegar, por no cultivar el talento y por no haber logrado obtener una organización que desarrollara y cuidara su activo más importante –la gente– como ella lo había querido al principio.

Las dos personas que había contratado para co-dirigir la compañía prácticamente se “odiaban” y  vivían en constante pugna, a pesar de los esfuerzos pacificadores de Andrea. Por otra parte, las personas que había promovido a gerentes de cuenta no habían logrado convencer a los clientes –y a los demás empleados– de que había muchas cosas que se podían hacer sin que interviniera directamente la misma Andrea.

El año de 1989 entraba en su trimestre final y, por primera vez, CCI iba a mostrar cifras negativas en un periodo. Andrea Cunningham pensaba en la posibilidad de renunciar. Tal vez un extraño debería hacerse cargo, pensaba. Tal vez se necesitaba la presencia de un nuevo director que supiera cómo equilibrar la estrategia competitiva de su fundadora –que se basaba en un concepto “redefinido” de RP– y hacer crecer a la compañía de una forma que no dependiera enteramente del trabajo de Andrea.

Fue entonces cuando ocurrió su regreso de vacaciones, aquel lunes.

Había dejado a su gerente encargado una lista de cosas para hacer, pero éste no sólo no había realizado ninguna, sino que no le preocupaba decírselo. Durante la ausencia de Andrea de CCI, descubrió que él había fomentado una especie de insurrección –llegando incluso a tomar el cuadro enmarcado de la visión y la misión de la empresa, que había elaborado Andrea, para arrojarlo al piso en una reunión de gerentes. “¡Vamos a empezar este negocio de nuevo!”, les había dicho a los asistentes. “Ahora yo estoy a cargo”.

Andrea escuchó en silencio como él recorrió la lista de tareas sin realizar y, como ella misma lo cuenta, de repente una chispa se iluminó. “Ahora  hablemos de ti”, le dijo. Y sintió que él la miró extrañado. “Quiero que abandones la compañía. ¡Y quiero que lo hagas inmediatamente!”.

“Ese fue el momento en el que me dije a mí misma: ‘OK, aquí estoy de nuevo al mando’ Simplemente tenía que resolver como iba a dirigir mi compañía ahora mismo o me vería en graves dificultades”.

Ya era hora, decidió ella, de confiar en sus instintos acerca de lo que debería ser su compañía y de lo que debería hacer para atraer, conservar y cultivar la clase de empleados que permitirían el crecimiento de CCI.

Como en la mayoría de las empresas de servicios, la fortaleza de CCI dependía enteramente de la calidad de sus empleados. Para que la estrategia particular de Andrea Cunningham funcionara necesitaba no sólo contratar a personas de alta calidad sino mantenerlos el tiempo suficiente para que aprendieran las tácticas de CCI y, lo más importante, para que se ganaran la confianza de los clientes. Tan elemental como parecía esta estrategia, en el mundo de las relaciones públicas resultaba revolucionaria.

La hoja de vida típica de un profesional de RP parecía un manual sobre cómo ascender en la escalera corporativa. El problema era que cada peldaño ocurría en una empresa diferente. La industria de RP es muy inestable y los ejecutivos saltan de agencia en agencia cada año o año y medio. Muchos de estos saltos se deben a menudo a que las personas “se queman”, ya que muchas agencias lanzan a sus nuevos empleados a enfrentar cinco o seis cuentas sin ningún entrenamiento o guía.

Las agencias también sufren, como casi todas las empresas de servicios, de la poca fidelidad de los clientes. Todo esto junto tiene como consecuencia que el trabajo de RP termina siendo ejecutado por personas inexpertas que no tienen conocimiento del negocio de sus clientes.

Para Andrea Cunningham, que de sus 35 años ha pasado 15 en el negocio de las RP, esta situación era inconveniente para su idea de “redefinir las RP”. Una agencia buena de RP, explica Andrea, tiene que mover información en dos direcciones. Debe ser la vocera del cliente ante el mercado, pero también tiene que desenterrar las percepciones del mercado y comunicárselas al cliente.

“Los clientes generalmente contratan los servicios de RP porque no están teniendo suficiente cubrimiento de la prensa o el que obtienen es malo”, dice Andrea. “Generalmente desean cambiar su imagen pública”.

“Nosotros vamos entonces a hablar con muchas personas dentro y fuera de la compañía y descubrimos por qué está obteniendo mala prensa: se ha atrasado en los envíos, por ejemplo, o sus clientes no están contentos de la forma en que han sido tratados, o tienen un mal producto”.

En ese punto, un buen consultor de RP se encuentra en una situación compleja. “Ya hemos hablado con todos los diferentes públicos que tiene la compañía –la comunidad financiera, la prensa, los gurús de la industria, los competidores, los clientes y aún los mismos empleados. Hemos escuchado todo tipo de comentarios acerca de la compañía, lo que equivale a un extenso estudio de mercadeo y podemos ayudar a identificar el problema real que existe dentro de la compañía”. El siguiente paso consiste en explicárselo al cliente. “Las verdaderas relaciones públicas se hacen para lograr que el cliente nos escuche y poder convencerlo de los grandes cambios que necesita hacer”. Sólo cuando el arreglo se ha hecho, la agencia puede pasar al tercer paso: comunicar, en forma persuasiva, al mundo exterior, el cambio realizado.

Para realizar todas estas funciones efectivamente se necesita tener empleados con la suficiente habilidad para conducir una investigación exhaustiva; con conocimientos amplios de la industria de la alta tecnología en la que se especializa CCI; y con una profunda comprensión de cómo funciona el negocio del cliente. Toma tiempo lograr que los empleados obtengan estos atributos, lo que obliga a CCI a persuadirlos para que se queden en la empresa el tiempo suficiente.

Andrea comenzó por descifrar el por qué las personas se centraban en sus propias carreras sin importarles como afectaban a sus compañías. Recordaba su propia carrera: Luego de dar sus primeros pasos como periodista y como representante de RP en Chicago, en dónde se enamoró de la industria de las computadoras cuando le asignaron la cuenta de Atari, Andrea se trasladó al Valle del Silicio en 1983 para trabajar con Regis McKenna, el gurú de las relaciones públicas en la industria de alta tecnología. McKenna le asignó la cuenta de Apple Macintosh seis meses antes del lanzamiento del producto en enero de 1984, y ella manejó la cuenta durante dos años, trabajando directamente con el fundador de Apple, Steven Jobs, con un staff que llegó a ser de doce personas.

Cuando Jobs dejó Apple a principios de 1985, las cosas cambiaron para Andrea. McKenna trajo a una nueva persona para que se encargara de la cuenta de la ahora cambiante Apple. Al mismo tiempo McKenna estaba cambiando su enfoque, pasando de las relaciones públicas a la consultoría de marketing. Andrea le propuso que se asociaran en una compañía satélite con participación de 50-50, pero él no estaba interesado. Así que en septiembre de 1985 ella dejo amistosamente la compañía y abrió su propia oficina. A los pocos meses Steven Jobs la llamó desde su nueva compañía, NeXT Inc., para pedirle que se hiciera cargo de las RP de su empresa.

Gracias a la importancia de la cuenta NeXT, empezó a crearse un flujo de clientes importantes en CCI. Al cabo de un año, Andrea tenía tanto trabajo que podía escoger sus clientes. Hoy, el staff de 59 personas de CCI atiende solamente 17 cuentas. Esto da una relación de tres empleados por cliente, comparada con la relación de uno a dos e incluso de uno a tres que se ve normalmente en la industria.

¿Que era lo que más deseaba Andrea cuando era una inquieta y agresiva representante de RP trabajando para otros? La oportunidad de ganar más dinero, de tener más responsabilidades y de crear su propio negocio. Así que, a principios de 1989, cuando la firma contaba con 20 empleados, ella comenzó a dividir a su gente en equipos de trabajo para cada cuenta, con responsabilidades sobre su propios ingresos y gastos. Estos grupos eran conducidos por Directores de Unidades de Negocios (BUDs, Business Unit Directors) y obtenían bonificaciones de acuerdo con sus propias utilidades. Eran como pequeñas compañías dentro de la compañía y en un futuro podrían desarrollarse como compañías satélites.

Pero, con las personas que trabajaban en CCI en ese momento el sistema no funcionó –o funcionó demasiado bien. Las rivalidades entre los grupos destruyeron la cooperación dentro de la compañía. Aún se habla de la época de los BUDs como una época de batallas campales, de competencias desagradables y de malas actitudes. Ocurría que un BUD tenía a todo su staff trabajando al cien por ciento, mientras que otros estaban cruzados de brazos. Nadie compartía recursos con nadie porque eso afectaría sus utilidades.

“Descubrí que no todo el mundo es un verdadero emprendedor”, se lamenta Andrea. “Yo pensé que todos querían iniciar una empresa propia al igual que lo hice yo, pero estaba equivocada”.

En menos de un año –por la época en que Andrea regresó de sus primeras vacaciones– quedó claro que el sistema no estaba ayudando a crear la compañía que ella deseaba.

Llegó entonces el momento del cambio radical. Con ayuda de sus personas de más confianza diseñaron una estrategia cuyo objetivo fundamental era atraer y cultivar a la clase de personas talentosas que garantizarían el crecimiento y la supervivencia de CCI. La ambición de Andrea era crear, dentro de la compañía, la clase de escalera corporativa que los empleados generalmente escalaban saltando de agencia en agencia. También quería que los asociados (así llama a sus empleados) de CCI crecieran y se desarrollaran como directivos y consultores de RP en la forma y con la altura que los clientes exigían, eliminando de paso la necesidad de la intervención personal de Andrea.

Con la ayuda de su equipo asesor, desarrollaron tres planes: (1) un sistema nuevo de compensación basado en metas obtenidas; (2) un sistema de participación en la dirección de la empresa a través de “input teams” (equipos de sugerencias); y (3) un programa de entrenamiento superior a todos en la industria.

Compensación

Durante varios años, Adrea había acordado con Allison Hopkins, su directora de personal, un sistema de compensación en donde ésta última elegía su salario. El procedimiento era muy sencillo: Allison decía cuánto quería ganar y qué objetivos esperaba obtener, luego ella y Andrea negociaban la cifra hasta que llegaban a un acuerdo. A finales de 1989, Andrea decidió hacer lo mismo con todos sus BUDs.

Todos pusieron el grito en el cielo cuando conocieron sus nuevas responsabilidades. “Les presenté una serie de metas que pensaba que podrían realizar y les di la oportunidad de hacerlo, pero su reacción fue salir corriendo”, comenta Andrea. Efectivamente, en los siguientes seis meses todos los directivos que tenía, menos uno, abandonaron la empresa. Andrea no se sintió particularmente sorprendida por esto –ni tampoco triste.

“Fue duro”, admite, “pero ellos no eran las personas indicadas para la empresa”.

Los Equipos

Andrea Cunningham tenía una idea clara cuando propuso los equipos de sugerencias: “no tener que manejar más la empresa”. Lo que ella ha logrado crear en CCI es una dictadura amable. Ella establece los mandatos de la empresa y los demás tienen que ejecutarlos.

De una encuesta interna que realizó con la ayuda de un equipo de consultores descubrió que lo que más deseaban sus asociados era tener una voz en la dirección de la empresa. No tenían quejas de dinero o de las bonificaciones. Simplemente querían ayudar a dirigir la empresa.

Se crearon entonces seis equipos: mercadeo, desarrollo profesional, planeación estratégica, calidad, recreación y relaciones con la comunidad. Excepto por el tema financiero, todos los demás aspectos de la empresa fueron trasladados a los equipos. Todo el mundo –desde los nuevos socios hasta las recepcionistas y desde los financieros hasta los contadores– debe participar por lo menos en un equipo con reuniones de cinco horas a la semana.

Cada equipo recibe una misión específica cada año y el grupo de siete a once personas debe desarrollar los planes, el presupuesto y las estrategias para cumplirla durante el año. Por ejemplo, la tarea del equipo de mercadeo en 1992 era “incrementar la visibilidad de la agencia dentro de públicos específicos”, incluyendo clientes actuales y empleados potenciales.

El plan incluía un grupo de tácticas y un presupuesto de $110 mil dólares para eventos y promociones incluyendo una serie de conferencias, un “premio a la excelencia en comunicación” y la participación en la feria nacional de computación. El equipo de desarrollo profesional organizó lo que se conoce como la “Universidad CCI”, compuesta de frecuentes seminarios dentro y fuera de la empresa. También promueve la participación en los congresos y simposios de la industria informática y el uso de los $100 mensuales en cupones que la empresa otorga a cada empleado para mantenerse en forma en un gimnasio cercano.

“Tal vez podríamos ser 10% más rentables si no existieran los equipos de sugerencias”, dice Leon Hunt, el controller de CCI. Y eso significaría eliminar no sólo los detalles extras como los tiquetes para conciertos (cortesía del equipo de recreación), sino los programas de entrenamiento y de mercadeo.

Dirigir la compañía dejó de ser una carga pesada para Andrea, quien se reúne con los equipos una vez al mes. “Las tareas están definidas y sólo hay que asegurarse que los equipos no se descarrilen. Las personas se ven involucradas en las decisiones y tienen ideas que a mí nunca se me habrían ocurrido”.

El Entrenamiento

La pieza final del rompecabezas organizacional de CCI, que complementa el sistema de compensación y los equipos de sugerencias, es el entrenamiento.

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Esta es la forma como CCI institucionaliza la educación:

  • Durante la primera semana en la empresa, el nuevo empleado participa en varias reuniones de orientación. Junto con Allison Hopkins, recorren el manual de la compañía que describe todo, desde la historia de la compañía y lo que significa la cultura Cunningham, hasta el programa de descanso sabático (seis semanas cada cuatro años). Más adelante se reúnen de nuevo con ella para conocer el sistema MBO (“Management By Objectives”) y el funcionamiento de los equipos de sugerencias. Leon Hunt les ofrece una charla sobre las finanzas y el flujo de fondos en CCI y la misma Andrea Cunningham trata siempre de almorzar un día con ellos. Reciben una agenda planificadora (el famoso “Franklin Day Planner”), acompañada de un sermón sobre la administración del tiempo. Todos  en CCI son usuarios devotos del Franklin y en las hojas de orientación de los empleados se lee: “Nunca vayas a ninguna parte sin tu  Franklin”.
  • En el primer semestre, el empleado nuevo asiste a un programa formal de entrenamiento para aprender acerca de la compañía y del negocio de la RP. Este programa incluye un seminario de tres días fuera de las oficinas de CCI, llamado la “Universidad CCI”, y conducido por Cunningham, Hopkins y los principales ejecutivos de la empresa.
  • Internamente circula un boletín que registra toda la información reciente de los clientes y de CCI.
  • Cada empleado tiene derecho a una asignación de $1000 para asistir a una conferencia o congreso profesional de la industria. Los empleados asisten a seminarios que van desde aquellos auspiciados por la American Management Association (sobre habilidades gerenciales) hasta los encuentros de la industria informática y electrónica (para construir su propia reputación, encontrar nueva información y buscar nuevos clientes).
  • Se organizan cada dos meses “cabildos” informales en los que los asociados pueden  exponer un problema de RP a un grupo de colegas y recopilar ideas y sugerencias.
  • Se promueve la lectura durante una hora al día. Todo el mundo tiene que estar informado de lo que ocurre en el mundo de los negocios, así que debe recorrer las páginas del New York Times, el Wall Street Journal y los periódicos locales de su sucursal todos los días, en horas de trabajo.
  • “Lo que Andrea Cunningham y el resto de su organización han creado es una visión diferente de las relaciones públicas”, dice Jim Christensen, gerente de RP de Hewlett-Packard y cliente de CCI desde hace dos años. “Ellos han encontrado y entienden que la clave del negocio es su gente. No es el nombre ni los contactos o el conocimiento, sino las personas que atienden las cuentas”.

A finales de febrero, Andrea Cunningham tomó una semana de descanso en Boston. En esta ocasión pudo aprovechar las tardes heladas de invierno para dar una mirada retrospectiva a su agencia y a su papel de líder.

“Mi vida se ha vuelto más balanceada”, dice. Ahora puede trotar cinco millas al día y trabajar “solamente” de las 10 a.m. a las 7 p.m. “Me encanta lo que hago: ayudar a la gente a crecer”.

Considera que su compañía se encuentra finalmente estable. “Es la primera vez que me puedo sentir así”, dice.

Estable y excepcional: En 1991 los ingresos de CCI alcanzaron los $5,1 millones, superando la meta fijada de $4,6, con unas utilidades antes de impuestos del 21%. (El año anterior habían sido del 15%) CCI se ha convertido en la firma más grande de RP en el condado de Santa Clara.

Los retos actuales de Andrea Cunningham, como ella bien lo sabe, son mantener vivo el entusiasmo dentro de su organización y continuar transmitiendo su visión.

Tres semanas antes, el grupo de asociados de Santa Clara realizó su reunión anual de planificación en un club de comediantes de la localidad. Vestida con un suéter blanco y bluyines, Andrea le dijo a su staff que ella todavía estaba aprendiendo a hacer su trabajo.

“Básicamente, el grupo directivo de esta empresa está compuesto por cinco personas comunes y corrientes que no saben más que ustedes acerca de dirigir una empresa”, les dijo. “Lo único es que nosotros dedicamos más de nuestro tiempo para hacerlo. Cometemos muchos errores, hacemos nuestros experimentos, cambiamos cosas. No somos perfectos. En 1992 CCI tendrá que cambiar aún más para seguir creciendo y, como todos sabemos, los cambios no son confortables”.

“Pero”, agregó con un tono sereno y feliz, finalmente convencida de lo que iba a predecir, “todo saldrá OK”.

Leslie Brokaw, “PLAYING FOR KEEPS”. INC, Mayo 1992 

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