Barnes & Noble vs. Amazon.com (1997)

http://emprendedor.com/2015/?p=53

La batalla por el liderazgo en la red (1997)

INTRODUCCIÓN

barnes amazon

B & N, el tradicional vendedor líder detallista de libros, se comprometió a usar todos sus recursos para atacar el liderazgo de Amazon en las ventas en línea. La batalla entre los dos sería observada con gran interés.

A comienzos de 1997, la batalla competitiva en las ventas electrónicas de libros al detal entre Amazon.com (http://amazon.com) y Barnes & Noble (http://www.barnesandnoble.com) estaba a punto de empezar en el ciberespacio. Amazon había jugado un papel notable al impulsar y dominar las ventas en línea, en su categoría objetivo: los libros. Pero, durante la primera mitad de 1997, Barnes & Noble, el tradicional vendedor líder detallista de libros, se comprometió a usar todos sus recursos para atacar el liderazgo de Amazon en las ventas en línea. La batalla entre los dos sería observada con gran interés.

Las dos primeras secciones de este caso analizan la organización de la venta tradicional de libros en Estados Unidos y los modelos del negocio de Barnes & Noble como competidor en ese terreno, respectivamente. Las sección siguientes describen el modelo del negocio de Amazon para la venta de libros al detalle en línea y la ofensiva de Barnes & Noble en el mismo medio. La sección final de este caso estudia algunas de las formas en las que el entorno en línea parecía estar cambiando a comienzos de 1997.

LA VENTA TRADICIONAL DE LIBROS

Los gastos de los consumidores estadounidenses en libros alcanzaron 26,000 millones de dólares en 1996. Los gastos de consumidores en libros crecieron a una tasa anual de 5.4% desde 1991 y se esperaba que lo hicieran a una tasa anual de 4.8% hasta 2001, a fin de alcanzar la cifra de 33,000 millones de dólares. Las modestas tasas de crecimiento reflejaban, entre otras cosas, los efectos de un amplio conjunto de “sustitutos” para los libros: TV por cable, VCR y juegos de video, entre otros.

En promedio, se vendieron cerca de 10 libros por ciudadano estadounidense en 1996. El volumen más alto de compra fue de adultos entre 35 y 75 años, con ingresos al hogar de 45,000 dólares o más. Con frecuencia, las compras de libros se hacían mientras todavía se estaban leyendo otros libros o se habían abandonado sin leer; muchos se compraron por impulso. En forma relacionada, las compras tendían a estar sujetas a picos durante los fines de semana y el cuarto trimestre del año. En conjunto, los compradores también demandaban un gran número de unidades en stock.

Más de 50,000 nuevos títulos se publicaban cada año sólo en Estados Unidos (aunque el número había bajado desde principios de los años noventa); se calculaba que el número de libros publicados en inglés excedía el millón de títulos y se estimaba que el número de títulos agotados era aún mayor.

En el proceso de la venta de libros, se comenzaba a partir de los autores, quienes vendían los derechos de sus trabajos a las editoriales, a cambio de una tasa fija de regalías que a menudo variaba entre 10 y 15%. Los otros participantes en la cadena de la venta de libros entre autores y compradores se explican en el resto de esta sección.

Editoriales

Los estimados del número de editoriales en Estados Unidos llegaban a unas 40,930. Pero la edición de libros estaba mucho más concentrada de lo que estas cifras pudieran sugerir: 20 editoriales respondían por alrededor del 88% de todas las ventas en Norteamérica. Tan sólo la editorial más grande de Estados Unidos, Simon & Schuster, poseía una participación de 11% del mercado total. La concentración parecía haberse incrementado recientemente, en parte como consecuencia de la adquisición de un número de grandes editoriales por conglomerados de medios, una tendencia que también había aumentado la propiedad de editoriales en el extranjero. Las recientes adquisiciones, a menudo financiadas fuertemente con deuda, también tenían el mérito, o la culpa, de imponer una disciplina más de resultados finales en la industria editorial, a costa de su interés tradicional en establecer relaciones con los autores y convertir los manuscritos en libros.

Los cambios inducidos eran: reducciones en títulos y en personal, consolidación de tirajes más pequeños y sacudidas administrativas en algunas de las editoriales más grandes. Un porcentaje sustancial (casi el 60%) de los libros fluían de las editoriales a los compradores de libros a través de distribuidores, libreros o ambos, más que directamente. Por lo general, las editoriales ofrecían a los libreros descuentos con base en volumen, que iban hasta el 44 o 55% del precio de lista; los distribuidores recibían descuentos que normalmente eran uno o dos puntos porcentuales más grandes.

Las editoriales también proporcionaban fondos cooperativos de marketing, que se estimaba que representaban cerca de 2 a 3% de las ventas de libros al detalle, para promociones como liquidaciones, recomendaciones de la tienda y otras formas de marketing. 

Tradicionalmente, las editoriales habían vendido libros a los distribuidores y libreros en un negocio de consignación: a diferencia de los CD o los videos, los libros podían regresarse a las editoriales para su reembolso total (sin incluir costos de embarque). Esta práctica se había originado durante la Depresión, como una forma de que las editoriales mantuvieran inventario de sus libros.

Pero para mediados de los años noventa, esto había conducido a tasas de devolución asombrosamente altas: según las editoriales, las devoluciones de libros nuevos empastados excedieron 30% en 1996. Los libros devueltos tenían que destruirse o pasaban a otros canales con un descuento. Para resolver el problema de las devoluciones, algunas editoriales habían comenzado a ofrecer descuentos adicionales del 3 al 5% para acabar con los privilegios de devolución. Otros contemplaban organizar rebajas de fin de año que se relacionarían, en forma inversa, con los niveles de devolución.

Las nuevas tecnologías, aunque lentas de difundir, también estaban comenzando a ayudar. El tamaño promedio de los primeros tirajes (impresos) había bajado de entre 7000 y 10,000 ejemplares a fines de los años ochenta, a entre 2000 y 5000 ejemplares. La versión extrema, la impresión sobre pedido, prometía reducir los errores en los pronósticos de la demanda. La tecnología mejorada en el punto de venta facilitaba a las editoriales convenir con los libreros acerca de los tirajes, para rebajar el exceso de inventario de las tiendas. En lugar de devolver la mercancía se buscaba imprimir tan sólo lo que se pronosticaba vender. Con todo, era poco probable que las devoluciones desaparecieran muy pronto.

Distribuidores

Unos cuantos distribuidores tenían un alcance nacional; muchos más competían concentrándose en regiones geográficas, o por temas y tipo de publicación. Ingram, (http://www.ingrambook.com) el mayorista nacional líder, era varias veces mayor que el segundo más grande, Baker and Taylor  (http://www.btol.com), y respondía por más de la mitad del total de ventas de mayoreo en Estados Unidos.

Ingram Books tenía en inventario casi 500,000 títulos. Despachaba prácticamente todos los pedidos el mismo día en que eran recibidos; cerca de 85% llegaba a los andenes de carga del librero en 24 horas y 95% en 48 horas. Recibía la mayor parte de los pedidos por medios electrónicos y operaba bodegas en siete ciudades. Ingram Books se había fortalecido desde fines de los años setenta con adquisiciones de pequeños distribuidores e inversiones en nuevos sistemas de información, sobre todo en procesamiento de pedidos. Baker and Taylor, el mayor rival de Ingram, se había quedado rezagado en estos sistemas en los años ochenta, pero recientemente logró llevar a cabo una renovación larga y costosa.

Los distribuidores ofrecían a los libreros descuentos con base en el volumen, en un rango tan alto como de 44 a 52% sobre los precios de lista sugeridos. A diferencia de las editoriales, también proporcionaban entrega gratuita y, en bastantes casos, mucho más rápida.

Hace poco, Ingram instituyó un programa de fidelidad, con el cual los vendedores de libros eran alentados a firmar un convenio de compra de todos los títulos de una editorial, a través de Ingram, con objeto de reducir costos; Baker and Taylor seguía los mismos pasos. Se consideraba que los distribuidores promedio estaban bajo fuertes presiones, a mediados de los años noventa.

Un estudio de 1995, para la Asociación Estadounidense de Mayoristas de Libros (American Wholesale Booksellers Association), reveló que el margen de utilidad neta promedio para los distribuidores comerciales en 1994 era de menos de 1.5%, debajo de los niveles tradicionales de cerca de 2%. Se pensó que los distribuidores habían sido perjudicados por las editoriales que ofrecían mejores descuentos y condiciones a los libreros para que compraran directamente con ellos y por la participación reducida de vendedores independientes de libros, que por lo general habían sido el sostén de los distribuidores.

Libreros

La venta al detal de libros había sido dominada por las librerías locales independientes, pero las tiendas de las grandes cadenas incrementaron sustancialmente su participación en el mercado desde los años setenta. Las cadenas crecieron sobre todo durante la década de los ochenta, cuando instalaron librerías en los centros comerciales, pero, en los años noventa, cambiaron su enfoque y establecieron “supertiendas” de grandes extensiones con más títulos y espacio.

B. Dalton y Waldenbooks surgieron pronto como las dos más grandes cadenas de librerías en centros comerciales. Ambas comenzaron en los años sesenta y fueron operadas por libreros de mercancía en general hasta los años setenta. Estas cadenas y sus imitadores revolucionaron la venta de libros, pues adoptaron técnicas de otros negocios al detal: su propensión a amontonar libros en una alta pila sobre las mesas llevó a algunos a compararlos con las tiendas de departamentos; otros criticaban su mentalidad de supermercado, por su tendencia a pedir un poco de todo y resurtir velozmente los títulos que se movían rápido.

Las librerías de los centros comerciales también encabezaron un cambio en los patrones de compra de libros que se calificó como democratización por algunos y vulgarización por otros. Según un artículo de principios de 1982, publicado en Forbes: “Los libros ya no se compran sólo para leerlos, sino, como cualquier otro artículo de consumo, para poseerlos, mirarlos, obsequiarlos.”

A principios de 1982, B. Dalton y Waldenbooks operaban 575 y 750 tiendas, respectivamente. Siguieron expandiéndose durante los siguientes años, pero ambas terminaron cambiando de dueños: Barnes & Noble, en ese entonces el tercer detallista de libros más grande de EUA, compró a B. Dalton en 1986 y Kmart (http://www.kmart.com), compró a Waldenbooks en 1984. Ambos compradores recurrieron después a las supertiendas como un mejor vehículo de crecimiento para los años noventa. Barnes & Noble, fue particularmente agresiva para desarrollar su formato de supertienda en todo el país. Y Kmart enriqueció Waldenbooks al comprar Borders, la supertienda competidora líder de Barnes & Noble, en 1992.

Sin embargo, en 1995 unas ganancias poco alentadoras llevaron a K-mart a modificar sus operaciones de venta de libros (incluyendo Waldenbooks) y decidió operar como una empresa aparte, libre de deudas, llamada nuevamente Borders (http://www.bordersstores.com).

Las supertiendas se apoyaban en las compras de intención, más que de ocasión, para crear tráfico, aunque permanecían abiertas por muchas horas (generalmente de 9 A.M. a 11 P.M., siete días a la semana). La mayoría de las supertiendas tenía acceso a las principales avenidas y los estacionamientos. Adentro, trataban de imitar el ambiente de una librería a la antigua, con sus instalaciones y mobiliario, y ofrecían café, así como amplios espacios y baños públicos. Permitían curiosear, organizaban actividades como la firma de libros por sus autores, y también trataban de crear un sentido de comunidad, parecido a los primeros esfuerzos de algunos de los principales libreros independientes de los años setenta.

Aunque no había presión por comprar, los estudios demostraban una relación positiva entre el tiempo que los consumidores pasaban en una librería y el dinero que gastaban allí. El valor de la transacción promedio en las supertiendas era de cerca de 20 dólares, más o menos el doble que en las librerías de los grandes centros comerciales.

Entre 1991 y 1996, el número de supertiendas operadas en Estados Unidos por las cuatro cadenas más grandes (Barnes & Noble, Borders, Crown y Books-A-Million) se incrementó de 97 a 788 y sus ventas crecieron de 280 millones de dólares a 3,300 millones. Algo de ese crecimiento se logró gracias a la canibalización de las ventas de las tiendas de los centros comerciales. No obstante, los cuatro dueños de las principales tiendas en cadena lograron más que duplicar su participación en las compras al detal de libros en Estados Unidos, en los años noventa, logrando alcanzar Barnes & Noble el 14% del total. Según un pronóstico, el crecimiento continuo en las supertiendas aumentaría esta cifra al 26%, para el año 2000.’

El ANEXO 1 muestra la situación en 1996 de las dos cadenas líderes, Barnes & Noble y Borders. Las dos cadenas líderes registraron ventas mucho más altas por supertienda que sus rivales más pequeñas, y planeaban, cuando menos en público, duplicar el número de sus supertiendas durante los cinco años siguientes.

Quedaban todavía 12,000 librerías independientes en Estados Unidos. Éstas generalmente carecían de poder en las editoriales y otras economías de escala de que gozaban las tiendas en cadena; operaban en locales reducidos y tenían un enfoque de algún modo “menos comercial” para la comercialización de libros, lo que reflejaba que los dueños eran bibliófilos. La mayoría también ofrecía muchos menos títulos que las supertiendas. Los factores que tendían a mantenerles operando eran su reputación local y experiencia, un modelo de negocio que generaba un nivel más bajo de rendimientos que el modelo de supertienda (20% comparado con 30%, según un estimado) y, en algunos casos, motivos no económicos para quedarse en el negocio.

Algunas de las librerías independientes de más éxito lograban obtener ventas notablemente más altas por pie cuadrado que las cadenas más grandes. Con todo, 200 librerías independientes abandonaron el negocio desde 1994 y se esperaban reducciones aún más grandes si la economía se debilitaba o si la participación colectiva de mercado de los independientes era absorbida todavía más por las cadenas o por cualquier otro canaI.

EL MODELO TRADICIONAL DE NEGOCIOS

DE BARNES & NOBLE

Barnes & Noble era la cadena de librerías más grande del mundo, con ventas de $2,450 millones de dólares en 1996. Vendía libros sólo en Estados Unidos y era dueña de por menos una tienda en cada ciudad importante del país.

A finales de 1996, operaba 10.7 millones de metros cuadrados de espacio de venta, 80% de ellos en sus supertiendas, y empleaba a más de 20,000 empleados, la mitad de ellos de tiempo completo. Su utilidad neta en 1996 fue de $51 millones de dólares sobre ventas de $2,448 millones de dólares, mientras que en 1995 sus cifras fueron de $39 millones y $1,976 millones de dólares respectivamente. Barnes & Noble se cotizó en la bolsa desde 1993, pero 26% de su participación estaba controlada personalmente por el presidente y CEO Leonard Riggio. El ANEXO 2 proporciona algunos datos contables sobre la compañía, después de cotizarse en la bolsa.

Leonard Riggio compró la naciente cadena de Barnes & Noble por $1.2 millones de dólares en 1971. Abrió su primera supertienda en 1975, combinando la tienda principal de Barnes & Noble y el anexo de ventas en la ciudad de Nueva York en una tienda de un poco más de 9,000 metros cuadrados de espacio total de venta. Después del éxito de esta tienda, se abrieron tiendas similares en la parte central de Manhattan y el centro de Boston, pero la compañía siguió obteniendo la mayor parte de sus ventas de una cadena de tiendas de descuento de tamaño más modesto en el noreste.

En 1985, Barnes & Noble adquirió la cadena más grande, B. Dalton, concentrada en centros comerciales, por $300 millones de dólares. Sin embargo, sus movimientos subsecuentes se centraron en hacer crecer las operaciones de sus supertiendas pasando de 4 a más de 400. En 1987, la compañía comenzó a poner a prueba varios prototipos de supertiendas en los suburbios. En 1989, adquirió 23 grandes tiendas de Bookstop en Texas, Florida y el sur de California.

La propagación nacional de las supertiendas se aceleró fuertemente en los años noventa: las adiciones anuales llegaron a más de 70 tiendas en 1992, 1993 y 1994, y a más de 90 tiendas en 1995 y 1996. Para entonces, las supertiendas respondían por 77% de las ventas de Barnes & Noble y más de 85% de su utilidad de operaciones. La compañía planeaba añadir 70 supertiendas en 1997.

Con los años, Barnes & Noble también había desarrollado otros negocios relacionados con libros. Publicaba unos 1500 títulos bajo su sello editorial, muchos de ellos reimpresiones de títulos antiguos (por ejemplo, el Yale Shakespeare y el Webster’s Dictionary) que se ofrecían con descuentos importantes. Estos libros se vendían a través de diversos canales y respondían por el 3% de los ingresos totales en 1996.

En lo que respecta al marketing, Barnes & Noble había adquirido un negocio de pedidos de libros por correo, Marboxo, en 1979; manejaba un club de miembros llamado Book$aver, que ofrecía títulos seleccionados con grandes descuentos, y era el proveedor más grande de libros por catálogo en Estados Unidos. En 1996, Barnes & Noble expandió más su alcance al adquirir un 20% de Chapters, el detallista de libros más grande de Canadá, y un 50% de Calendar Club, que operaba quioscos según la época del año, en Estados Unidos.

Pese a esta ampliación del campo de acción y a su declarada determinación de participar en cada canal importante para distribuir libros a los consumidores, los ingresos y las utilidades de Barnes & Noble siguieron siendo dominados por sus librerías en Estados Unidos.

Abastecimiento y logística

Barnes & Noble manejaba en forma centralizada el abastecimiento de libros para sus supertiendas y para sus operaciones en centros comerciales. Este enfoque era en realidad un elemento relativamente antiguo de su estrategia: uno de los primeros movimientos de Barnes & Noble después de adquirir B. Dalton fue deshacerse de la mayor parte de los compradores de esta última en Minneapolis y reubicar la función de abastecimiento en sus propias oficinas generales en Manhattan.

La centralización facilitaba la obtención de economías de escala en abastecimiento. Se pensaba que Barnes & Noble, junto con Borders, podían obtener mayores descuentos de las editoriales que los demás libreros. También era conocido que gozaba de un mayor acceso a libros en pedidos pequeños y de plazos más largos para los pagos, lo cual reducía sus costos de inventario. Con todo, las relaciones con las editoriales se veían empañadas por los altos márgenes generados por las supertiendas.

El director de operaciones de Barnes & Noble, Stephen Riggio, proponía que se resolviera este problema de manera directa, incrementando los descuentos al público por los libreros, como resultado de las rebajas que se obtuvieran en los precios acordados a pagar a las editoriales. Barnes & Noble negociaba con más de 1200 editoriales y cerca de 50 distribuidores mayoristas.

En 1996, las compras a los cinco proveedores más importantes constituían el 48 % de las compras de libros de la compañía; el proveedor más importante contribuía con el 19%. Las compras directas a las editoriales, siempre altas, según los criterios de la industria, se incrementaron aún más con la apertura de una gran bodega en Nueva Jersey en septiembre de 1996, la cual surtía alrededor del 40% de los libros vendidos por la compañía.

Los libros en existencia en la bodega podían enviarse a las tiendas en un tiempo de dos a tres días, en comparación con los intervalos habituales de varias semanas para obtener los libros de las editoriales. La compañía planeaba aumentar la cantidad de libros que pasaban por la bodega a un 50% de las ventas, para fines de 1998, para mejorar los márgenes brutos, la disponibilidad y la rotación de inventarios.

Aun así, Barnes & Noble seguía el rastro de Borders en esta medida. Una razón para la diferencia era que Borders se había movido antes para instalar un sofisticado sistema de rastreo de inventario. Barnes & Noble había introducido su propio sistema de rastreo de inventario en línea, llamado WINGS, a principios de los años noventa. Se esperaban mejoras adicionales en cuanto la empresa propagara una nueva generación de sistemas (llamado Bookmaster) en todas las tiendas

Operaciones comerciales

Todas las tiendas de Barnes & Noble, excepto una, eran arrendadas. Al igual que otras cadenas de librerías, Barnes & Noble mantenía sus compromisos bajo arrendamientos de largo plazo. La superficie de las supertiendas de Barnes & Noble variaba de 900 a 5,500 metros cuadrados. La compañía arrancó con supertiendas del rango más bajo, pero consideró que eran demasiado pequeñas. Se dispuso entonces a reubicarlas y expandirlas.

A finales de 1996, la supertienda promedio del sistema de Barnes & Noble había pasado de 2,000 a 2,500 metros cuadrados. Se estimaba que una nueva supertienda de este tamaño costaba cerca de $2 millones de dólares y necesitaba un promedio de ventas diarias de $11,000 dólares, o el equivalente a cerca de 400 libros empastados, para no ganar ni perder. El número de títulos manejado por cada supertienda iba de 60,000 a 175,000, de los cuales aproximadamente 50,000 eran comunes a todas las tiendas.

Los compradores de Barnes & Noble hacían el pedido de la selección de títulos, antes de que la tienda se inaugurara; después de la apertura, esta tarea era responsabilidad del gerente de la tienda. En 1997, Barnes & Noble planeaba implantar el sistema BookMaster, el cual permitía transacciones de registro más rápido, comunicaciones de tiempo real entre las tiendas, el centro de distribución y los mayoristas, con una base de datos de 2.5 millones de títulos. Se esperaba completar la propagación a todas las tiendas en dos años.

Sin embargo, las únicas terminales de computadora en las tiendas seguían estando detrás de los escritorios de ventas y servicios. Además de sus supertiendas, Barnes & Noble operaba varias otras cadenas bajo las marcas registradas de B. Dalton, Bookseller, Doubleday Book Shops y Scribner’s Bookstore. Estas tiendas, a menudo ubicadas en centros comerciales, eran más pequeñas que las supertiendas y tenían menos variedad de títulos, precios más altos y menos rebajas.

La superficie de las librerías B. Dalton variaba de 260 a 550 metros cuadrados y tenían en existencia de 15,000 a 25,000 títulos. Las 24 librerías Doubleday y las nueve de Scribner’s eran de mayor escala y se destinaban, sobre todo, a la venta de libros empastados y para regalos. La cadena B. Dalton, en particular, había sido canibalizada por el crecimiento de las supertiendas: desde 1991, Barnes & Noble había cerrado más de 50 tiendas B. Dalton al año.

Si bien las reducciones en el número de tiendas en centros comerciales compensaban el crecimiento en número de las supertiendas, el incremento neto de área de ventas era mucho más grande. Las supertiendas estaban proyectadas para seguir impulsando el crecimiento de Barnes & Noble hacia el siguiente milenio, tanto por penetración de mercados nuevos como por saturación en los existentes: según su propia cuenta, la compañía operaba en sólo 132 de los 208 mercados geográficos potenciales en Estados Unidos, y tenía dos o más supertiendas en sólo 61 de ellos.

La compañía declaró en público que planeaba operar cerca de 1000 supertiendas en unos cinco o seis años, a pesar de la competencia creciente y directa de Borders, en particular, por nuevos sitios. Sin embargo, las magras utilidades de 1996 y las preocupaciones por la canibalización provocaron que la compañía diera marcha atrás en la escala de sus planes de expansión para 1997 a 70 supertiendas, por debajo de más de 90 en cada uno de los dos años anteriores.

Marketing

El marketing, al igual que las operaciones de las tiendas, variaba sustancialmente entre las tiendas en centros comerciales y las supertiendas. La cadena B. Dalton, que se apoyaba en su facilidad para atraer al cliente, hacía descuentos en forma selectiva de mercado a mercado, pero generalmente ponía precios a los bestsellers en pasta dura de 15 a 25% por debajo del precio de lista sugerido por la editorial.

Una tarjeta de Book$aver ofrecía, a quienes estuvieran dispuestos a pagar un cuota anual de miembro, un descuento adicional de 10% sobre casi toda la mercancía. Las supertiendas tenían una estructura de más bajo precio, dirigida a atraer compradores de intención: 10% de descuento en todos los libros empastados y hasta 30% en una selección de bestsellers, nuevas ediciones y promociones especiales que se localizaban al frente de la tienda.

Los bestsellers tenían un papel crítico en el fomento del tráfico, pero se estimaba que respondían por sólo 3% de las ventas de las supertiendas. Los fuertes descuentos sobre ellos eran parcialmente cubiertos con fondos de las editoriales, que asignaban más de sus fondos para marketing cooperativo para Barnes & Noble y Borders que para otros libreros.

El apoyo de las editoriales jugaba un papel crítico en determinar qué títulos se colocaban al frente de una supertienda. Las cadenas de supertiendas de Barnes & Noble y de Borders fijaban sus precios a la par una con otra y buscaban diferenciarse en otros aspectos, particularmente en surtido y servicio, así como localización. Al aumentar el traslapo geográfico entre ellas, también había crecido la fricción sobre cuál era más “literaria”, cuál hacía una mejor labor para adaptar las tiendas a las condiciones locales, cuál tenía vendedores con más conocimientos y cuál ofrecía más servicio dentro de la tienda.

Esto generó aún más irritación, ya que muchas librerías independientes pensaban que esas características eran sus ventajas. Había también muchas diferencias menos importantes entre Barnes & Noble y Borders; por ejemplo, en términos de decoración (Barnes & Noble utilizaba el verde y el oro), servicio de café (Bames & Noble había contratado a Starbucks, en 1994) y capacidad de atraer a los autores a las tiendas para la firma de libros, charlas y otras actividades (Barnes & Noble pensaba que su mayor extensión le daba más influencia con los autores).

En lo que se estaba de acuerdo era en que cada una había establecido una gran base de clientes, quienes, en igualdad de circunstancias, eran fieles a sus supertiendas y no a las de su rival. El nombre comercial de Barnes & Noble, que en un principio se había creado con anuncios humorísticos y originales en televisión, se reservaba para el negocio de las supertiendas. Se tenía mucho cuidado en asegurar que la marca evocara consistentemente los atributos que los clientes de la compañía habían llegado a valorar: una gran selección, precios bajos todos los días y una atmósfera sin pretensiones ni intimidaciones.

Las campañas de apertura para supertiendas nuevas, que realizaban extensa publicidad impresa y por radio, marketing por correo directo y eventos comunitarios, también giraban alrededor de la marca Barnes & Noble.

EL MODELO DE NEGOCIO EN LÍNEA

DE AMAZON.COM

Mientras que Barnes & Noble y otras cadenas estaban ocupadas propagando sus redes de supertiendas, comenzó a surgir el interés por otro enfoque radicalmente diferente sobre la venta de libros al detal: en línea, a través de Internet. Se estimaba que, a mediados de 1997, estaban en operación varios cientos de “cibertiendas” de libros en la Red, desde sitios sencillos hasta los que realmente ayudaban a procesar transacciones con el público general.

Book Stacks (www.books.com) había sido una de las pioneras: comenzó vendiendo libros en línea mediante un servicio de cartelera de avisos (BBS, bulletin board service) en 1992 y, en octubre de 1994, lanzó un sitio que ahora ofrecía una selección de más de 500,000 títulos, principalmente a miembros. Book Stacks era todavía un participante importante en las ventas de libros en línea, pero había sido superada por Amazon.com.

Se esperaba que Amazon proyectara ventas de entre $100 y $150 millones de dólares en 1997, por encima de los $16 millones de dólares que había registrado en 1996, convirtiéndose en dominante de las ventas en línea de libros (los estimados llegaban hasta el 90%). Las pérdidas de Amazon también subirían, de seis millones de dólares en 1996 a un estimado de 28 millones de dólares en 1997. Según un folleto informativo de la compañía, ésta esperaba “continuar incurriendo en pérdidas sustanciales en el futuro previsible”.

El fundador de Amazon, Jeff Bezos, de 33 años de edad, era dueño de aproximadamente 41% de la compañía y otro 10% correspondía a miembros de su familia y fideicomisos que ellos controlaban. Bezos, quien tenía un título en ingeniería eléctrica y ciencias de la computación de Princeton, trabajaba como corredor en un fondo de coberturas de Wall Street, en la primavera de 1994. Al navegar por la Web se encontró un sitio que proyectaba el crecimiento anual de los usuarios de la Web a más de 2000%. Esta explosión en la demanda lo llevó a pensar en oportunidades de ventas de productos en línea.

Después de analizar 20 productos mediante varios criterios, como el tamaño del mercado, el número de unidades de inventario, los márgenes tradicionales, los patrones de distribución y los competidores, así como cuánto valor podría agregarse en relación con los modelos tradicionales del negocio en Internet, Bezos decidió centrarse en los libros. Además, pensaba que el dominio y control de la interfaz de ventas al detalle de libros podría ser una buena base para ramificarse más tarde a la venta en línea de otros productos, como los CDs, que también encajaban bien con Internet.

La nueva compañía de Bezos, llamada Amazon.com por el río Amazonas (“el río más grande de la Tierra, la librería más grande de la Tierra”), despachó su primer libro en julio de 1995. Las ventas alcanzaron 500 mil dólares en el resto de 1995, y crecieron a 16 millones de dólares en 1996. Las pérdidas acumuladas de la compañía hasta los primeros meses de 1997 fueron principalmente financiadas por ocho millones de dólares que obtuvo de inversionistas de riesgo.

Abastecimiento y logística

Si bien Amazon.com ofrecía a sus clientes más de un millón de títulos desde el inicio, tenía en existencia sólo 2,000 de ellos en su propia bodega en Seattle. Procesaba los pedidos por los títulos que listaba, pero no los tenía disponibles, sino que los obtenía de la editorial o del mayorista. Los paquetes de libros se despachaban de la editorial o de la bodega del mayorista a la de Amazon, donde generalmente tenían que ser pormenorizados y reempacados, antes de enviarse a los clientes.

El hecho de depender de otros para surtir la mayor parte de los libros que vendía, impulsó a Amazon a recurrir únicamente a los distribuidores, en lugar de negociar con las editoriales. Los pedidos de éstas podían tardar semanas en llegar. Los distribuidores, en cambio, eran capaces de enviar un libro en uno a cinco días si lo tenían en existencia, lo que permitía que la mayor parte de los libros se entregara en cuatro a siete días laborables a un costo de $3 dólares por embarque, más 95 centavos de dólar por libro. También había posibilidad de entregar al segundo día, con un costo de $6 dólares por embarque, más $1.95 dólares por libro, y al día siguiente, por avión, a $8 dólares por embarque, más $2.95 dólares por libro.

A mediados de 1997, Amazon obtenía 59% de sus libros de sólo un mayorista, Ingram, que tenía una bodega en Oregon; Baker and Taylor era su segundo proveedor más grande. El beneficio más obvio de este sistema de abastecimiento justo a tiempo era que multiplicaba la rotación del inventario y reducía los requerimientos de capital de trabajo. Amazon rotó su inventario más de 70 veces en 1996. Los tiempos promedio de manejo de inventario de cinco a seis días, más las condiciones de pago al proveedor de hasta 180 días, reducían los niveles de capital de trabajo, que eran positivos sólo por causa del efectivo en exceso que Amazon mantenía disponible.

Otra razón del modelo de abastecimiento y logística de Amazon se originaba en el hecho de que al ofrecer grandes descuentos a sus clientes, trabajaba con márgenes muy bajos. A medida que su importancia en la industria fuera mayor podría probablemente trabajar más de cerca con las editoriales, las cuales eran las más interesadas en reducir rendimientos de los libreros. Los analistas pronosticaban que, en un horizonte de cinco años (o sea, para el año 2001), esta ventaja le permitiría abastecerse de libros en más o menos los mismos términos que Barnes & Noble.

Operaciones comerciales

El modelo del negocio de Amazon.com giraba alrededor de un frente de tienda virtual, pero sus operaciones tenían elementos físicos e informativos que estaban centralizados en Seattle, Washington. Bezos eligió este lugar por varias razones específicas. Primera, estaba cerca de la bodega más grande de distribución de libros del mundo, propiedad de Ingram, en Oregon. Segunda, la región tenía una gran fuente de talento en alta tecnología. Tercera, el hecho de que la población del estado de Washington fuera relativamente limitada mitigaba las cargas tributarias: según la legislación actual, Amazon no tendría que hacer que los clientes en otros estados pagaran impuesto sobre ventas en sus compras en línea.

Por último, un lugar en la costa oeste permitía despachar más libros (en existencia) el mismo día a la costa este de lo que hubiera sido posible en la forma contraria. Las operaciones físicas de Amazon en Seattle eran decididamente espartanas: las oficinas generales corporativas estaban localizadas en el centro de un distrito de rentas bajas, el espacio de oficina estaba apiñado y los escritorios, incluyendo el de Bezos, eran puertas sin acabar, con patas atornilladas.  

A Bezos le gustaba decir que Amazon escatimaba en todo, excepto en las personas y las computadoras. A comienzos de 1997, Amazon empleaba cerca de 250 personas, más o menos la mitad de las cuales estaban destinadas para empaque, embarques y servicio al cliente, y la otra mitad para programación de computadoras, función editorial, marketing, contabilidad y administración. Por lo general, los antecedentes de los altos directivos estaban más relacionados con la computación que con los libros: la única excepción importante era el vicepresidente de expansión de negocios, Scott Lipsky, quien se había unido a Amazon en julio de 1996, después de más de dos años como director general de información de Barnes & Noble.

La inversión de Amazon en tecnología de computación se centraba en software más que en hardware. La página de Amazon en la Web, que limitaba el contenido gráfico para que pudiera bajarse rápidamente, era la manifestación más visible de los esfuerzos de la compañía por desarrollar sistemas de computación propios. Esta página fue calificada por la revista Time como uno de los 10 “Mejores sitios Web de 1996”. Sin embargo, cerca de 80% de los recursos gastados en desarrollo de software, desde la fundación de la compañía, se dedicaron a los sistemas de soporte de las operaciones, que Bezos describía como “el iceberg oculto bajo el agua de la venta de libros en línea”.

Este esfuerzo de desarrollo interno, que costaba millones de dólares, era obligatorio, debido a las limitaciones del software existente. Así, Amazon necesitaba un centro de servicio a clientes para manejar los correos electrónicos (e-mails), en lugar de recibir llamadas por teléfono, y trabajar con un software de administración de inventarios que fuera capaz de rastrear millones, y no sólo miles, de unidades de inventario. Este centro de servicio debía estar integrado en un sitio Web que automáticamente enviara mensajes por correo electrónico a los clientes cuando los pedidos se colocaran y embarcaran.

Los retos del desarrollo de sistemas no cesaron con el exitoso arranque. La infraestructura de Amazon requería un replanteamiento importante para hacer frente al crecimiento explosivo que estaba experimentando. Además, según reconoció un ejecutivo de la compañía, “el sistema actual de información administrativa, que produce informes operacionales inmediatos, es ineficaz con respecto a la información tradicional orientada a la contabilidad y requiere un gran esfuerzo manual para preparar los datos para los informes financieros y contables”. Amazon no tenía sistemas redundantes o un plan formal de recuperación de desastres y había experimentado caídas periódicas de los sistemas, las cuales se esperaba que se presentaran de vez en cuando.

Marketing

El promedio de visitas diarias al sitio Web de Amazon se había incrementado de cerca de 2000 en diciembre de 1995 a casi 100,000. Los clientes frecuentes sumaban más de 50% de los pedidos y la base total de la clientela había llegado a 610,000. Para la segunda mitad de 1997, la compañía esperaba convertirse en el primer vendedor al detal electrónico en alcanzar la marca de un millón de clientes. Aproximadamente 30% de sus ventas eran internacionales, aunque esta cifra estaba por debajo de 40% de un año antes, y se esperaba que disminuyera más. El valor promedio de transacción era de cerca de $50 dólares y las ventas estaban dominadas por libros técnicos y de negocios.

Un notable cliente de Amazon, el presidente de Microsoft, Bill Gates, resumió el atractivo de la compañía de la siguiente manera: “El tiempo es corto y tienen un gran inventario, además de que son muy confiables”. Según Bezos: “Ésas son tres de nuestras cuatro propuestas básicas de valor… La única que dejó fuera Gates fue el precio: somos los vendedores con el descuento más fuerte del mundo en cualquier categoría de producto. Pero quizá el precio no sea tan importante para Bill Gates.”

Los clientes tenían la posibilidad de comprar en Amazon a cualquier hora del día, cualquier día de la semana. Podían buscar en su catálogo, que consistía originalmente de 1.1 millones de títulos, por autor, título o tema. Los compradores de primera vez tenían que llenar una sencilla forma de pedido con su nombre, dirección y número de tarjeta de crédito. La protección de la contraseña significaba que esta información no tendría que volver a capturarse en el futuro, a menos que un pedido tuviera que mandarse a una dirección diferente. Se informaba inmediatamente a los clientes el precio y la disponibilidad de inventario de los títulos que había ordenado. A principios de 1997, Amazon hacía descuentos de 10% a aproximadamente un tercio de sus títulos y de 30% a los bestsellers.

Los pedidos se confirmaban en línea y también se enviaban correos electrónicos a los clientes cuando su pedido se embarcaba de la bodega de Amazon. Sin embargo, Amazon no sólo vendía libros. También brindaba una variedad de servicios, como información sobre libros: entrevistas con autores (a menudo realizadas por robots), opiniones y recomendaciones de libros de otros clientes y otros medios, enlaces con otros sitios, datos de lanzamientos nuevos y varias otras características diarias.

Dos servicios personalizados, Eyes y Editors, ayudaban a atraer clientela por medio del envío de correos electrónicos a los consumidores, cuando estaban disponibles los libros de autores seleccionados, sobre temas seleccionados, o recomendaciones en categorías seleccionadas. También se fomentó el tráfico de otras formas. Durante la primera mitad de 1996, Amazon se había apoyado en la recomendación de persona a persona, entre comunidades en línea estrechamente entrelazadas, a fin de mejorar en lo posible su visibilidad. En la segunda mitad de ese año, comenzó a anunciarse en medios impresos y en línea, un movimiento que, junto con la novedad del modelo del negocio, ayudó a generar artículos sobre la empresa, en publicaciones como The Wall Street Journal, Business Week y el New Yorker.

En julio de 1996, inauguró un Progama de Asociados, con el cual otros sitios Web podían exhibir el vínculo (hot-link) de Amazon.com y ofrecer libros específicos de interés a sus visitantes. En lugar de pagar directamente por esta exposición, Amazon ofrecía a los asociados comisiones por referencia de 8% sobre ventas de títulos en impresión. Las comisiones por referencia eran sólo aplicables a ventas que fueran resultado del “clic” de selección inicial: las compras subsecuentes hechas por un cliente no calificaban. Amazon tenía en lista varios miles de asociados, a comienzos de 1997. En el ANEXO 3 se presenta la información financiera de Amazon.com para el año fiscal de 1996 y una proyección realizada a mediados de 1997 por los analistas de DMG.

Viendo ahora hacia adelante, Bezos subrayaba que el modelo del negocio en línea de Amazon podía revolucionar la generación de información sobre clientes, así como el aprovisionamiento de libros y la información relacionada con ellos. Según él: “Finalmente, nuestro negocio es la información. Del lado izquierdo tenemos muchos productos; del lado derecho, tenemos muchos clientes. Estamos en medio haciendo las conexiones. La consecuencia es que tenemos dos grupos de clientes: consumidores que buscan libros y editoriales que buscan clientes. Los lectores encuentran los libros o los libros encuentran a los lectores”. Bezos predecía que, con la ayuda de la información sobre las búsquedas de los clientes y el comportamiento de compra, “podremos decorar la tienda en forma personalizada para cada cliente”.

LA OFENSIVA EN LÍNEA DE BARNES & NOBLE

Barnes & Noble había comenzado a vigilar los desarrollos en venta de libros en línea, poco después de que Book Stacks arrancara su sitio Web a fines de 1994. Según Stephen Riggio, la compañía rastreó todos los esfuerzos iniciales en línea, pero ninguno en particular funcionó como modelo de comparación (benchmark) para ella, porque veía una misión única para sí: fortalecer el nombre de la marca Barnes & Noble en línea.

En 1995, College Bookstores, una compañía también propiedad de los Riggio, lanzó un sitio Web que ofrecía a los estudiantes universitarios un lugar para conversar (chat) en línea y hacer pedidos de ropa, pósters, revistas y libros. Esto ayudó a Barnes & Noble a empaparse y adquirir experiencia en el comercio en línea. En 1996, la compañía decidió lanzar su propio sitio Web orientado a transacciones y, en agosto de ese año, formó una división de Nuevos Medios que constaba de siete personas.

El 28 de enero de 1997, Barnes & Noble anunció públicamente sus planes para volverse el vendedor de libros exclusivo de la tienda en línea de America Online (AOL) y para lanzar su propio sitio Web más tarde, en la primavera.

El plan de su sitio Web presentaría un servicio personalizado de recomendación de libros, sobre el que la compañía había estado trabajando desde 1996, con un negocio naciente de software, con sede en Cambridge, Massachusetts, llamado Firefly. Se anticipaba que al  entrar en línea con AOL debería contar con fuertes descuentos y con mayor razón cuando lanzara su propio sitio en la Red.

Según el informe anual de Barnes & Noble, para el año que terminaba el primero de febrero de 1997: “Nuestra meta no es otra que ser el principal comerciante de libros, a través de este canal [en línea].” Los planes iniciales de la compañía requerían alcanzar el liderazgo en línea para fines de 1998, pero Stephen Riggio no tenía interés en comprar una participación de mercado, por el puro hecho de hacerlo. Según él: “Creemos que nuestro negocio en línea tiene una oportunidad de añadir ventas incrementales a nuestra compañía… Hay todavía demasiados lugares donde Ia gente no puede ir a una librería con gran variedad de títulos… Segundo, hay mucha gente hoy que no tiene el tiempo o la disposición para salir a comprar al detalle… Tercero, nuestro negocio internacional, o ventas de libros en idioma inglés en el extranjero, no se ha explotado… Por último, creemos que el concepto de tener una librería en línea en su computadora provocará una explosión de interés en los libros”.

Para lograr estos objetivos, se crearía una organización independiente, BarnesandNoble.com, con un director general de operaciones que reportaría directamente a los Riggio. Esta separación estaba motivada en parte por el deseo de no pagar impuestos sobre las ventas en línea, como se describe más adelante. También reflejaba la idea de que si esta aventura empresarial había de tener éxito, necesitaba atraer diferentes tipos de personas y crear un diferente tipo de identidad al negocio tradicional de venta de libros.

Abastecimiento y logística

El abastecimiento era la actividad más similar y más estrechamente ligada entre el negocio en línea y el tradicional de Barnes & Noble: la mayor parte de los libros de ambos negocios sería comprada centralmente por los compradores de la compañía. Las editoriales entregarían libros para el negocio en línea al centro de distribución de la compañía en Jamesburg, Nueva Jersey, donde serían separados físicamente del flujo mucho mayor de libros para las librerías tradicionales, a fin de evitar cualquier ambigüedad sobre si se necesitaba pagar impuestos de ventas en estados distintos de los que operaba oficialmente BarnesandNoble.com (Nueva York y Nueva Jersey).

Barnes & Noble estaba expandiendo la instalación de Jamesburg, y Stephen Riggio dijo al respecto: “Para el otoño [de 1997], nuestro centro de distribución de 32,000 metros cuadrados tendrá 90% de los libros que creemos que la gente va a comprar en línea”.

Se calculaba que si los títulos en existencia estaban listos para embarque el mismo día, BarnesandNoble.com podría ganarle a Amazon.com en tiempos de entrega. Sin embargo, los gastos de despacho se planeaba dejarlos en el mismo nivel que los de Amazon.

Operaciones comerciales

El frente virtual de tienda de BarnesandNoble.com sería gráficamente más atractivo que el de Amazon.com, aunque esto significaría mucho más tiempo para bajarlo. Las operaciones “frontales”, o sea, la interfaz del cliente, se mantendrían enteramente separadas de la extensa red de tiendas de Barnes & Noble, a fin de minimizar la exposición de las ventas en línea al impuesto sobre ventas.

Así, la opción de colocar quioscos en las tiendas tradicionales, con el fin de que los clientes los usaran para pedir libros en línea, había sido rechazada hasta el momento, como también lo había sido la idea de embarcar libros pedidos en línea hacia las tiendas más cercanas a los clientes y hacer que ellos mismos recogieran los libros.

Las operaciones de segundo plano ofrecían más oportunidad para explotar las sinergias. Como decía Stephen Riggio: “Es indispensable que tengamos la infraestructura necesaria para saber cómo hacer negocios con toda esta gente [editoriales] y todo el aparato posterior de pagar a editoriales, sistemas y demás. Todo está allí. La compañía de Internet se conecta a él. Como resultado, nuestra compañía en línea podrá asentarse sin tener que invertir las sumas extraordinarias que las compañías principiantes [requerirían] para una operación así”.

Los sistemas recientemente desarrollados para el negocio tradicional de librería, prometían ser muy útiles en línea, e incluían la creación de una extensa base de datos de registro que podía buscarse electrónicamente, y la verificación de inventario en tiempo real, con los proveedores de libros. Sin embargo, también se requería un considerable desarrollo de sistemas y una mejora continua, destinados al negocio en línea.

Marketing

BarnesandNoble.com esperaba lograr cerca de 15 millones de dólares en ventas en 1997 y más de 100 millones en 1998. Ofrecería a los clientes 2.5 millones de títulos y fuertes descuentos sobre los precios de lista sugeridos: 20% en todos los libros de bolsillo que estuvieran en existencia, 30% sobre la mayoría de los empastados en existencia y 40% sobre algunos bestsellers empastados.

Como decía Stephen Riggio: “Los clientes en línea completan sus propias transacciones y, por lo tanto, no sólo esperan, sino que tienen derecho a recibir, precios directos de la bodega”. Además de vender libros en su sitio Web, BarnesandNoble.com ofrecería una gama de servicios; por ejemplo: información relacionada con libros a los visitantes. Aunque muchos de estos servicios se parecían a los ya disponibles en el sitio Web de Amazon.com, BarnesandNoble.com incorporaría un conjunto de herramientas de software que permitiría personalizar la experiencia de cada visitante, a la vez que protegería su privacidad.

El software debería almacenar detalles sobre los perfiles personales de los usuarios en sus propias computadoras, que se irían enriqueciendo basados en las selecciones hechas por cada cliente, al navegar por los catálogos en línea. A un cliente que completara una encuesta en línea, clasificando diferentes libros dentro del área de un tema, se le presentarían nuevas recomendaciones de libros con base en las calificaciones de otros clientes con perfiles similares.

BarnesandNoble.com también se esforzaría en fomentar el tráfico en línea enlazándose con otros sitios Web importantes. Por ejemplo, firmó un contrato para ser el vendedor exclusivo de libros de AOL, a partir de marzo de 1997. AOL (http://www.aol.com) era el servicio de Internet en línea más popular del mundo, con ocho millones de miembros a quienes proporcionaba servicios como software y soporte de computación, clases en línea, revistas y periódicos interactivos, correo electrónico y conferencias, así como fácil acceso a la red.

Dada la orientación de consumidores de AOL, las ventas en estarían encabezadas por las categorías de interés general y ficción, en contraste con el sitio Web de Amazon, donde los libros de computación, técnicos y de negocios llevaban la delantera.

Se decía que se estaban pactando otros negocios conjuntos importantes de ese tipo y se pensaba que BarnesandNoble.com estaba trabajando en la introducción de una contraparte del programa de asociados de Amazon.

Por último, pero no menos importante y, quizá, incluso primero entre los creadores de tráfico en los que ponía sus esperanzas BarnesandNoble.com estaba el nombre comercial de Barnes & Noble. Los voceros de la compañía pensaban que se volvería un activo importante para impulsar las ventas en línea, especialmente al expandirse el uso de Internet de un segmento selecto a un mercado masivo.

EL FUTURO DE LA VENTA AL DETAL

DE LIBROS EN LÍNEA

Virtualmente todos estuvieron de acuerdo en que el crecimiento de Intemet seguiría siendo explosivo. Así, según la International Data Corporation, la base de 25 millones de usuarios de la Web en 1996 se incrementaría a más de 80 millones para el año 2000. Y con base en proyecciones respecto a la población de EUA, las ventas de computadoras, la propiedad de módems y las tasas de suscripción a servicios en línea, se esperaba que el número de hogares con acceso a Internet se incrementara de 17 millones, en 1996, a 48 millones para el año 2000, de un total de cerca de 100 millones de hogares.

Aunque esta cifra representaba una baja en las tasas de crecimiento que habían ascendido de 50 a 100% en el pasado reciente, ello significaba que números sin precedente de usuarios se conectarían a la red, por primera vez, en los años siguientes. Los perfiles de “ciudadanos de la red” también cambiaban. Mientras que sólo 12% de los usuarios eran mujeres en 1994, para 1997 ese porcentaje se habría incrementado a un estimado de 40 a 45%.

La edad promedio del usuario era de 36 años, la mayoría tenía entre 30 y 50, y muchos esperaban que la edad promedio bajara aún más. Según las encuestas, 54% de los usuarios tenían un título universitario, por debajo de 71% en 1994. En 1997, el usuario promedio era todavía razonablemente solvente: 42% ganaba más de $50,000 dólares al año. Las transacciones de negocio a cliente, basadas en la red, eran minimizadas por las transacciones electrónicas negocio a negocio, pero finalmente comenzaban a dejar su marca, pese a la renuencia inicial de los libreros por canibalizar sus ventas en tiendas y a las preocupaciones de los dientes sobre los sistemas de pago.

Así, un “estimado” de febrero de 1997, de Robertson Stephens de BancAmerica, que establecía los ingresos agregados por ventas electrónicas al detalle en 421 millones de dólares, en 1996 (arriba de $85 millones de dólares en 1995), tuvo que ser casi triplicado (a $1,130 millones de dólares) cuando salieron las cifras reales.

Dada esta base más grande de 1996 y las expectativas de que el crecimiento seguiría de todos modos a tasas de cerca de 100% hasta el milenio, Robertson Stephens incrementó sus pronósticos del año 2000 para los ingresos por ventas al detalle en línea, de 8000 millones a 16,000 millones de dólares.

Los pronósticos en el extremo superior suponían que las ventas en línea continuarían estando exentas de impuestos locales y estatales, una dispensa que tenía bastante apoyo político a nivel nacional, pero a la que se oponían los gobiernos locales y estatales.

Los libros se clasificaban detrás de los productos de computadora y servicios de viaje, como la tercera categoría más grande de productos en las ventas al detalle en línea. Los libros se prestaban a la venta al detal en línea, a causa del gran número de unidades de inventario, la estandarización de productos y la importancia limitada, como sostenían algunos, de las interacciones físicas.

Los estimados de la fracción de libros que se venderían al detalle para el año 2000 variaban entre 2 y 10%. Había también considerable desacuerdo sobre la dureza de la competencia de precios que se derivaría en libros, al igual que en otras categorías de ventas al detalle en línea.

Algunos argumentaban que las nuevas tecnologías estaban provocando un cambio de proporciones históricas en el poder de negociación: de productores y libreros a consumidores.

Muchos expertos pensaban que las nuevas tecnologías incrementaban, en lugar de disminuir, el alcance de diferenciación del producto al permitir la personalización, aunque los esfuerzos de los libreros electrónicos en esta dimensión se ensombrecían por preocupaciones sobre la privacidad y estaban potencialmente sujetos a restricciones del gobierno. Además, seguía un caluroso debate sobre el grado en que los clientes en línea, sobre todo los nuevos, continuarían siendo leales a marcas que se habían establecido fuera de línea.

Otras incertidumbres se referían al efecto de las estrategias adoptadas por los participantes tradicionales en la industria de venta de libros: editoriales, distribuidores y libreros.

Algunas editoriales líderes anunciaban que establecerían sus propias operaciones electrónicas al detal. Bertelsmann, (http://www.bol.com/)  el conglomerado alemán de medios, estaba creando el equivalente de un centro comercial internacional en línea que vendería libros en inglés, francés, español, alemán y holandés, y los embarcaría a través de su extensa red de distribución en Europa y Estados Unidos.

Una amenaza a más largo plazo era por parte de las organizaciones que podrían decidir publicar directamente en Web, saltándose todas las etapas tradicionales de la publicación impresa: diversas editoriales pequeñas, organizaciones no lucrativas y prensas universitarias ya comenzaban a hacerlo.

En la etapa de mayoreo, Ingram estaba poniendo a prueba un servicio para crear nuevos detallistas de libros en línea, los cuales se centrarían en atraer a los compradores; Ingram manejaría todo lo demás, desde mantener el sitio Web hasta tomar pedidos y embarcar los libros. Ingram también estaba preparando un servicio de envío directo para libreros en línea que, como alternativa a su continua recepción de embarques en bulto, pudieran autorizar al mayorista a embarcar los pedidos directamente a los consumidores.

Finalmente, una legión de vendedores tradicionales de libros, así como de nuevos participantes, habían entrado en línea. Según la Asociación Estadounidense de Libreros, 28% de los vendedores de libros independientes tenia acceso a Internet, el 14% mantenía un sitio Web y el 36% planeaba lanzar uno en el futuro cercano.

La inminente entrada en línea de la cadena número dos de tiendas, Borders, si bien retrasada, causaba aún más expectación. Según Carl Rosendorf, vicepresidente de desarrollo de nuevos negocios de BarnesandNoble.com: “Hasta hace unos cuantos meses, nuestro cliente no podía venir a nosotros porque no estábamos aquí, y tenían que ir a Amazon. Ahora estamos aquí y Borders estará aquí. Así que nuestros clientes y sus clientes tendrán mucho de donde escoger. El negocio va a ser muy, muy diferente, dentro de dos años”.

Adaptado del caso preparado de fuentes públicas por el profesor Pankaj Ghemawat y el investigador asociado Bret Baird, de Harvard College. (1998). Incluído en el libro “La Estrategia en el Panorama del Negocio”, por Pankaj Ghemawat. Prentice Hall (1999) 

ANEXO 1

Barnes & Noble vs. Borders Group

(1996)

Barnes & Noble

Borders Group

Supertiendas

 

 

Ventas de supertienda / ventas totales

76%

50%

Número de supertiendas

431

157

Ventas por supertienda (millones de US$)

$4.3

$6.2

Promedio de tamaño de tienda (m2)

2,500

2,800

Ventas promedio por metro cuadrado (estimado)

$1,700

$2,200

 

 

 

Desempeño financiero

 

 

Ventas totales (millones de US$)

$2,448

$1,749

Crecimiento de ventas en cinco años

24%

12%

Margen de operación

4.9%

5.3%

Índice de cobertura de intereses (veces)

3.1

14.7

Margen antes de impuestos

3.3%

4.9%

Rotación de inventarios  (veces)

2.1

2.1

ANEXO 2

Datos financieros de Barnes & Noble

(millones de US$)

Año fiscal

1992

1993

1994

1995

1996

Partidas del Estado de Resultados

 

 

 

 

 

Ingresos

1,086

1,337

1,622

1,976

2,448

Costo de Ventas

711

874

1,050

1,269

1,569

Gastos de Administración

221

262

311

376

456

Gastos por Arrendamiento

91

120

147

182

225

Depreciación

25

29

37

48

60

Gastos de Preapertura

6

9

9

12

17

Utilidad operacional

31

42

68

90

120

Gastos financieros

27

26

23

28

38

Impuesto sobre la renta

3

8

20

23

30

Utilidad Neta

1

8

25

39

51

 

 

 

 

 

 

Partidas del Balance

 

 

 

 

 

Disponible

41

138

55

9

12

Inventario

320

366

504

740

732

Capital de Trabajo

115

182

156

226

213

Total de Activos

712

895

1,026

1,315

1,446

Deuda a largo plazo

190

190

190

262

290

Capital

146

328

358

400

456

ANEXO 3

Datos financieros de Amazon.com

(millones de US$)

Año fiscal

1995

1996

1997*

1998*

1999*

2000*

2001*

Partidas del Estado de Resultados

 

 

 

 

 

 

 

Ingresos

0.5

16

101

202

339

508

669

Costo de ventas

0.4

12

83

162

261

392

507

Marketing

0.2

6

28

39

48

58

69

Desarrollo de productos

0.2

2

13

16

17

19

21

Costos administrativos

0.1

1

6

7

7

8

8

Utilidad de operación

(0.4)

(6)

(29)

(23)

5

31

64

Ingresos financieros

0

0

1

1

2

3

5

Impuesto sobre la renta

21

Utilidad neta

(0.4)

(6)

(28)

(22)

7

34

48

 

 

 

 

 

 

 

 

Partidas del Balance

 

 

 

 

 

 

 

Disponible

1

6

37

22

35

81

139

Inventarios

0

0

3

6

9

14

19

Capital de trabajo

1

2

22

1

7

42

90

Total de activos

1

8

46

36

54

107

170

Deuda a largo plazo

0

0

0

0

0

0

0

Capital

1

3

28

7

14

49

98

 *Cifras estimadas a mediados de 1997 por DMG.

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