Costco vs. Wal-Mart (2005)

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Cómo Costco se convirtió en el anti-Wal-Mart

New York Times – por Steven Greenhouse

JIM SINEGAL, el director ejecutivo de Costco Wholesale, la quinta empresa minorista más grande de Estados Unidos, tenía todo el entusiasmo de un niño de ocho años en una tienda de dulces cuando le quitó la envoltura a uno de sus productos nuevos favoritos: una barra de “granola mix”. “Usted debería probar esto; es delicioso,” dijo. “Y sólo cuesta $9,99, las 38 onzas”.

A unos veinte metros, dentro de la cavernosa bodega de Costco aquí en Issaquah, la ciudad natal de la empresa, el señor Sinegal se torna positivamente exuberante cuando habla de los sofás marrones de cuero de 2,20 metros marca Natuzzi. “Este vale solamente $799,99”, dice. “Es de una calidad impresionante y no se consigue en otro lugar por menos de $1,500, incluso $2,000”.

Pero la pieza que más llama su atención es una camisa de vestir de algodón de una marca privada de Costco. “Mire, estas cuestan solamente $12,99,” dice, mientras levanta una flamante camisa azul. “En Nordstrom  o Macy’s, esta es una camisa de $45 o $50 dólares”.

Al combinar alta calidad con bajos precios, las camisas llegan a un público de categoría y comprueban lo que los analistas de negocios afirman al calificar a Sinegal como el más astuto comerciante americano después de Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, considerado por muchos como el inventor del supermercado.

Pero no todos están conformes con la estrategia de negocios de Costco. Algunos analistas de Wall Street argumentan que Sinegal es demasiado generoso, no sólo con sus clientes sino con sus trabajadores.

La paga promedio de Costco, por ejemplo, es de $17 dólares la hora, 42 por ciento más alto que el de su más fiero rival, Sam’s Club. Y el plan de cubrimiento de salud hace ver a los demás como déspotas. Un analista, Bill Dreher del Deutsche Bank, se quejaba recientemente diciendo que en Costco “es mejor ser un empleado o un cliente que un accionista”.

Sinegal no está de acuerdo. Rechaza la presuposición de Wall Street de que para tener éxito en el mercado minorista las empresas deben pagar mal a sus empleados y concentrarse en las utilidades, mientras elevan los precios para cumplir con las exigencias de los inversionistas.

Los mejores salarios y los beneficios adicionales son los que han hecho que las tasas de rotación de personal y los robos de los empleados sean extremadamente bajos, afirma Sinegal. Y los clientes de Costco, que son más acomodados que los de los otros grandes almacenes se mantienen leales porque saben que los precios bajos no resultan a expensas de los trabajadores. “No somos altruistas”, dice. “Hacemos buenos negocios”.

Sinegal también se niega a aumentar los márgenes de utilidad de los productos. Habiendo estado en el negocio de los supermercados por más de medio siglo, está seguro de que si sigue los consejos de Wall Street de elevar sus precios, pondría en peligro toda la estrategia de Costco.

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Tienda de bodega de Costco en Tigard, Oregon.

La compañía contradice la idea de que los minoristas de descuento deben pagar salarios pobres.

“Cuando yo comencé, Sears Roebuck era el Costco de la época, pero ellos dejaron que otro se pusiera por debajo de ellos en precios”, comenta. “No queremos que nos pase lo mismo. No queremos que un día miremos atrás y digamos que nos dimos el lujo de elevar nuestros precios y de repente un nuevo competidor llegó y barrió con nosotros”.

En Costco, una de las reglas cardinales de Sinegal es que ningún producto de marca puede tener un margen mayor del 14 por ciento y ningún producto de sus marcas privadas, puede tener más del 15 por ciento. En contraste, los supermercados generalmente elevan el precio de las mercancías en un 25% y los almacenes por departamentos en 50% o más.

“Ellos podrían seguramente obtener más por muchos de los productos que venden”, dice Ed Weller, un analista de la industria.

Pero el señor Sinegal sabe que si Costco aumenta su margen a 16 o 18 por ciento, la compañía podría caer en un peligroso tobogán en el que descuidaría su disciplina de minimizar sus costos y sus precios.

Sinegal, cuyo padre fue un minero del carbón y un trabajador metalúrgico, da una explicación muy simple. “En Wall Street todos están en el negocio de hacer dinero entre hoy y el próximo jueves”, comenta. “No lo digo con resentimiento, pero nosotros no podemos tener esa misma visión. Nosotros queremos construir una compañía que todavía esté funcionando dentro de 50 o 60 años”.

Sin embargo los accionistas están prestando mucha atención a la filosofía de Sinegal. El precio de la acción de Costco ha crecido más del 10 por ciento en los últimos doce meses, mientras que el de la de Wal-Mart ha caído en un 5 por ciento. Las acciones de Costco se venden por un precio casi 23 veces mayor que los dividendos esperados, mientras que en el caso de las de Wal-Mart, dicho factor es de 19. Según el analista Dreher, el precio de la acción de Costco es tan alto debido a que mucha gente simplemente adora a la compañía. “Es una especie de secta”, dice.

Emme Kozloff, una analista de Sanford C. Bernstein & Company, criticó a Sinegal por ser demasiado generoso con sus empleados. En una ocasión, ante el comentario de los analistas de que Costco les hacía pagar a sus empleados solamente el 4 por ciento de sus costos de salud, mientras que todos los demás les retenían en promedio el 25 por ciento, la reacción de Sinegal fue la de aumentar dicho porcentaje al 8 por ciento. “Ha sido muy benevolente”, afirma ella. “Es cierto que un empleado contento es productivo a largo plazo, pero eso no descarta que los empleados podrían asumir un poco más de dicha carga”.

Sinegal no niega que ha puesto atención a los consejos de los analistas, pero ha descartado todo lo que implique dejar de ser generoso con sus empleados. “Cuando Jim Sinegal nos pide que definamos los salarios y los beneficios, no quiere que seamos mejores que los demás, porque sí. Él quiere que seamos mejores y lo podamos demostrar”, dice John Matthews, el vicepresidente de recursos humanos de Costco.

Con su atención formidable a los detalles y a los precios, Jim Sinegal ha hecho que Costco se convierta en el líder minorista en Estados Unidos, con cerca de la mitad del mercado, en comparación con el 40 por ciento que posee el número 2, que es Sam’s Club. Pero este competidor no es cualquiera. Forma parte del imperio Wal-Mart, que el año pasado (2004) vendió $288 mil millones de dólares, más de cinco veces lo vendido por Costco.

Pero es el cliente, más que la competencia, el que mantiene la atención de Sinegal. “Somos buenos comerciantes y ofrecemos valor”, dice. “El minorista tradicional dirá: ‘Yo vendo esto por $10. Pero creo que puedo obtener $10.50 u $11’. Nosotros decimos: “Vendemos esto por $9. ¿De qué manera podemos bajarlo a $8?’ Entendemos que los miembros de nuestro club de clientes no nos visitan por las vitrinas lujosas o el Santa Claus o el pianista. Ellos vienen porque les ofrecemos un gran valor”.

Costco fue fundada con una sola tienda en Seattle en 1983. Ahora cuenta con 457 tiendas, la mayoría de ellas en los Estados Unidos, pero también ha abierto tiendas en Canadá, Gran Bretaña, Corea del Sur, Taiwán y Japón. Wal-Mart, por su parte, contaba a comienzos de febrero de 2005 con 642 Sam’s Clubs en los Estados Unidos y en otros países.

La utilidad neta de Costco creció en un 22 por ciento en 2003, llegando a $882 millones sobre unas ventas de $48 mil millones. En los Estados Unidos, sus almacenes vendieron cada uno en promedio $121 millones al año, muy por encima de los $70 millones que vendió cada uno de los almacenes de Sam’s Club. El promedio de ingreso anual de los clientes de Costco es de $74 mil dólares con un tercio de los afiliados con ingresos mayores a los $100 mil dólares.

Una razón por la que la empresa se ha elevado a la cima y ha permanecido allí es que Jim Sinegal está constantemente refinando el modelo de negocio de venta de bodega – la simplicidad de la distribución, el espacio con suelo de cemento en el que los compradores pagan una tarifa de membresía para escoger de un número limitado de productos en grandes cantidades con enormes descuentos. Costco cuenta con 44,6 millones de afiliados que pagan $45 al año por la membresía familiar o $100 si se trata de un negocio pequeño.

Una bodega típica de Costco alberga 4,000 referencias, incluyendo solamente cuatro marcas de crema de dientes, mientras que una de Wal-Mart contiene más de 100 mil referencias y puede incluir 60 tamaños y marcas de crema dental. Al disminuir el número de opciones se aumenta el volumen de ventas de cada una, permitiendo que Costco obtenga mayores descuentos de los proveedores.

“El es muy obstinado con los precios bajos,” dice Emme Kozloff. “No tiene ninguna intención de poner en peligro su modelo de negocio”.

A pesar del desempeño impresionante de Costco, el salario del señor Sinegal es solamente de $350 mil anuales, complementado con un bono de $200 mil el año pasado. Eso lo ubica por debajo del 10 por ciento de lo que ganan otros presidentes ejecutivos, a pesar de que Costco se ubica como la empresa número 29 en ventas entre todas las empresas americanas.

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Una tienda de bodega de Costco en Issaquah, Washington.

“He sido más que bien recompensado”, dice Sinegal, quien tiene una fortuna de más de $150 millones gracias a la propiedad que tiene en acciones de la compañía. “Solamente pienso que si se pretende dirigir una organización que sea muy consciente de sus costos, no se pueden tener ese tipo de disparidades. Tener un gerente que gana 100, 200 ó 300 veces más que el trabajador promedio de la bodega no es correcto”.

La relación entre Wal-Mart y Costco es cordial pero agresiva. Wal-Mart, por ejemplo, afirma que su división Sam’s Club tiene los precios más bajos de cualquier minorista. Sinegal desmiente enfáticamente esa afirmación: “su salsa tomate puede ser la más barata, pero no se puede comparar su marca “Hunt” con la salsa “Heinz” que vendemos nosotros”.

De todas maneras, Costco siente la presión de Sam’s Club. Cuando Sam’s empezó a igualar sus precios agresivamente hace unos años, Costco tuvo que descontar aún más sus márgenes, ya de por sí muy bajos.

“Sam’s Club ha mejorado dramáticamente su operación y la calidad de su mercancía”, afirma el analista Dreher. “Utilizando el poder de compra de Wal-Mart, ha obligado a Costco a ser milimétrico en sus precios”.

Pero el poder de Sinegal tampoco es débil y, como lo saben todos sus proveedores, no es su carisma lo que le permite vender a precios mínimos, sino su firmeza y agresividad en las negociaciones, las cuales no se muestran en público. Muchas veces les advierte a sus proveedores que no admitirá que ofrezcan a otros minoristas precios mejores que los que le dan a Costco.

En alguna ocasión un proveedor de comida congelada le envió por equivocación una factura que iba dirigida a Wal-Mart con un precio mucho más bajo. “No hemos vuelto a hacer negocios con ese proveedor”, dijo Sinegal.

Afirma que debe ser tan agresivo porque la competencia es feroz. “No somos las Hermanitas de la Caridad”, dice. “Tenemos que ser competitivos en uno de los mercados más duros del mundo contra el más grande competidor del planeta. No podemos permitirnos ser tímidos”.

Tampoco puede dejar que sus relaciones personales se atraviesen en su objetivo. Tim Rose, vicepresidente señor de alimentos, mencionó una vez en que Starbucks no les rebajo sus precios luego de una caída en el precio del grano de café. A pesar de que el presidente de Starbucks, Howard Schultz, es amigo personal de Sinegal, éste le advirtió que retiraría su marca de café de las estanterías a menos que los precios bajaran. Starbucks cedió.

“Howard Schultz le dijo: ‘¿Quién te crees que eres, el policía de los precios?’, recuerda Rose y agrega que Sinegal le respondió enfáticamente que sí.

Si Jim Sinegal se siente propietario de los almacenes de bodega es por una buena razón. El estuvo presente cuando nació el concepto en 1954. Tenía 18 años, cuando un amigo le dijo que le acompañara a trabajar en una empresa de descuentos recién creada llamada Fed-Mart.

Lo que pensó que sería un trabajo de un día se convirtió en una carrera de por vida. Años después se convertiría en vicepresidente ejecutivo de compras y en protegido del presidente de Fed-Mart, Sol Price, a quien se le atribuye el invento de las bodegas de alto volumen de ventas de un número limitado de productos.

Price vendió Fed-Mart a un minorista alemán en 1975 y fue retirado de la empresa. Sinegal también se fue de Fed-Mart y se unió a Price para crear una nueva compañía de almacenes de bodega, Price Club. El éxito que tuvieron llevo a otros a ingresar en el negocio también: pronto Wal-Mart creó su Sam’s Club, Zayre’s inició BJ’s Wholesale Club y un inversionista de Seattle convenció a Jim Sinegal de que le ayudara a crear otra nueva empresa: Costco.

Costco ha usado desde entonces la fórmula de Price: tener un número limitado de ítems, mantener los costos bajos, vender en gran volumen, pagar bien a los trabajadores y tener clientes afiliados de alta categoría, especialmente propietarios de negocios pequeños. Adicionalmente, nada de publicidad, lo que permite un ahorro del 2 por ciento en costos. Costco y Price Club se unieron en 1993.

“Jim ha hecho un muy buen trabajo al equilibrar el interés de los accionistas, los empleados, los clientes y los proveedores,” dijo el señor Price, quien a los 89 años se encuentra ahora retirado. “La mayoría de las empresas se inclinan demasiado hacia uno solo de los lados”.

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El señor Sinegal, quien tiene ahora 69 años pero aparenta una década menos, también se preocupa por no inclinar demasiado a Costco hacia los productos baratos en sus bodegas.

La estrategia de Costco de usar espacios abiertos para vender productos en gran volumen con grandes descuentos es lo que atrae a los clientes afiliados, dice su presidente, Jim Sinegal.

Le encanta la idea de la “cacería de tesoros”, que consiste en ofrecer precios especiales temporalmente en quesos exóticos, maletines ejecutivos, televisores de plasma, cristalería Waterford, vinos franceses y gargantillas de $5.000, colocados “accidentalmente” al lado de cajas de papel higiénico o frascos institucionales de mayonesa. Esto crea un sentido de excitación y lealtad entre los clientes.

Es esta forma diferente de ver las cosas lo que explica también la retención de los trabajadores en Costco tanto como la de los clientes. Además de pagarles considerablemente más que los competidores, por ejemplo, Costco contribuye generosamente a los planes de pensión (conocido en Estados Unidos como 401(k)) con un 3 por ciento del salario a partir del segundo año y llegando hasta el 9 por ciento después de 25 años. Además cuentan con planes de salud que incluyen los gastos dentales y los trabajadores temporales también son incluidos después de sólo seis meses en el cargo, contrario a la política de Wal-Mart de esperar dos años. Ochenta y cinco por ciento de los trabajadores de Costco están cubiertos con planes de salud, mientras que en Wal-Mart o Target este cubrimiento no llega al cincuenta por ciento.

Costco tampoco ha eliminado los sindicatos, como lo han hecho algunos de sus rivales. El sindicato Teamster, por ejemplo, representa a 14 mil de los 113 mil empleados de Costco. “Ellos nos dan mejores acuerdos que cualquier minorista del país”, dice Rome Aloise, la negociadora en jefe del sindicato frente a Costco. El contrato garantiza que los empleados tendrán al menos 25 horas de trabajo a la semana y requiere que por lo menos la mitad de los trabajadores de un almacén sean de tiempo completo.

Los trabajadores responden con entusiasmo. Beth Wagner, de 36 años, quien trabajaba como gerente de una droguería Rite Aid con un salario de $24 mil al año y tenía que pagar $4 mil de su propio bolsillo para cubrir su salud, renunció hace cinco años para vincularse a Costco. Aunque su salario era menor entonces, ya que a $10,50 la hora solamente obtenía $22 mil al año, su decisión fue acertada, ya que ahora recibe $18 por hora como recepcionista de mercancías. Con bonos anuales su ingreso actual es de $40 mil dólares. “Aquí me pienso quedar hasta mi retiro”, dice. “Me encanta trabajar aquí”.

COSTCO

Información de la Empresa

Costco Wholesale Corporation comenzó operaciones en Seattle, estado de Washington, Estados Unidos, en 1983. En octubre de ese año se unió con The Price Company para formar Price/Costco, Inc. En enero de 1997, la compañía cambió su nombre a Costco Companies, Inc. En 1999 se convirtió en Costco Wholesale Corporation.

Costco opera bodegas de mercancías para afiliados solamente bajo el concepto de ofrecerles muy bajos precios en una selección limitada de productos de marca nacionales y productos seleccionados de marcas privadas en gran volumen lo que permite una mayor rotación de inventario.

Esta rotación rápida del inventario, combinada con eficiencias en la operación le permite obtener mejores precios de compra por volumen. Además, una distribución eficiente y una reducida manipulación de las mercancías en grandes bodegas sin decorados costosos en donde el cliente se atiende a sí mismo, elevan la utilidad de la empresa a pesar de que sus márgenes brutos son menores que los minoristas tradicionales, las tiendas de descuento y los supermercados.

Costco compra la mayoría de sus productos directamente de los fabricantes, quienes los despachan directamente a las bodegas de venta o a centros de consolidación en donde se minimizan los costos de flete y manipulación. Costco elimina muchos de los costos asociados con los canales de distribución de múltiples pasos que usualmente incluyen la compra a distribuidores y no directamente a los fabricantes, utilizan centros de recepción centralizada, grandes bodegas de almacenamiento y distribución y bodegas paralelas en los almacenes de venta al público.

Los ahorros en los costos de productos de marca y mercancías de marcas privadas son los principales atractivos para los clientes afiliados. La selección de productos es adecuada tanto para negocios como para individuos a menudo en cajas de múltiples unidades a precios muy atractivos.

Una bodega típica de venta tiene un área aproximada de 139 mil pies cuadrados (13 mil metros cuadrados). La compañía maneja aproximadamente 4 mil ítems de inventario, en contraste con los minoristas y los supermercados que incluyen entre 40 y 60 mil ítems.

En agosto de 2005, Costco operaba 433 bodegas de venta: 338 en los Estados Unidos; 65 en Canadá; 16 en el Reino Unido: 5 en Corea del Sur; 4 en Taiwán; y 5 en Japón.

La compañía opera en el rápidamente cambiante y altamente competitivo sector de la venta minorista de mercancías. Su política de precios consiste en vender por debajo de los precios de minorista sugeridos por los fabricantes. En agosto de 2005, la compañía contaba con aproximadamente 118 mil empleados.

WAL-MART

Información de la Empresa

Wal-Mart Stores, Inc. fue fundada en octubre de 1969 en Delaware, pero el negocio de venta de mercancías había sido conducido por sus fundadores desde 1945 cuando Sam M. Walton abrió una franquicia de la tienda de variedades Ben Franklin en Newport, estado de Arkansas.

En 1962 se creó el primer Wal-Mart Discount City, que vendía las mercancías con descuentos. En el año 1984, la compañía abrió sus primeros tres almacenes de bodega y los denominó Sam’s Club y en 1988 abrió su primer Supercenter. En 1999, la compañía abrió su primer almacén de barrio o Neighborhood Market. Actualmente opera almacenes minoristas en varios formatos alrededor del Mundo.

La compañía obtiene la confianza de sus clientes cada día al proveer una oferta de mercancía de calidad y servicios a bajos precios todos los días mientras refuerza una cultura que recompensa el respeto mutuo, la integridad y la diversidad.

Las tiendas por departamentos Wal-Mart Stores constituyen el mayor segmento de su negocio. Este segmento consiste de tres formatos tradicionales de almacenes además de la venta a través de Internet en Wal-mart.com.

El primer formato lo constituyen los Supercenters, de aproximadamente 187 mil pies cuadrados (17 mil metros cuadrados) que ofrecen una amplia variedad de mercancía en general y un supermercado. Luego cuenta con los Discount Stores, de aproximadamente 102 mil pies cuadrados (9 mil 400 metros cuadrados), con un gran surtido de mercancías y una variedad limitada de productos alimenticios. Por último, cuenta con sus Neighborhood Markets, de aproximadamente 42 mil pies cuadrados (4 mil metros cuadrados) que ofrece una línea completa de productos de supermercado y una variedad limitada de mercancías generales.

El segmento de los Sam’s Clubs consiste en bodegas de descuento para afiliados, respaldada por el sitio minorista en línea samsclub.com. El objetivo de los Sam’s Clubs es proporcionar valor excepcional en mercancías de marca a precios especiales para los afiliados tanto negocios como personas naturales. Las bodegas de venta de los Sam’s Clubs son de aproximadamente 129 mil pies cuadrados (12 mil metros cuadrados).

En enero de 2006 la compañía tenía operaciones internacionales en nueve países incluyendo Puerto Rico. El segmento internacional incluye varios formatos de almacenes y restaurantes: Discount Stores, Supercenters y Sam’s Clubs.

En enero de 2006 la compañía operaba 1,209 Discount Stores, 1,980 Supercenters, 567 Sam’s Clubs y 100 Neighborhood Markets en los Estados Unidos. Internacionalmente, operaba unidades en Argentina (11), Brasil (295), Canadá (278), Alemania (88), Japón (398), México (774), Puerto Rico (54), Corea del Sur (16) y el Reino Unido (315). También operaba 56 almacenes a través de una operación de Joint Venture en China. En todo el mundo contaba con aproximadamente 1,8 millones de empleados.

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