Liderando retos

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Estrategias para afrontar los conflictos interpersonales en el mundo empresarial

Empar Callejas Martí y María Máñez Clavel

Reseña

El liderazgo no es ni una ciencia exacta ni un arte esotérico. Aunque existan multitud de definiciones, el liderazgo se demuestra de cara a los obstáculos y los conflictos que surgen en las relaciones interpersonales. Una correcta gestión del cambio necesita de una visión que trascienda los malentendidos pasajeros y logre alinear a los colaboradores más allá de sus diferencias individuales. Por sus numerosos análisis de casos, reflexiones y ejercicios, getAbstract recomienda Liderando retos para los encargados de gestión del cambio y desarrollo del talento, así como para cualquier lector interesado en influir positivamente en un equipo de trabajo.

En este resumen usted aprenderá

  • Cómo aprovechar los conflictos interpersonales para aprender;
  • Cómo liderar a otros siendo líder de sí mismo y
  • Cómo plantear objetivos capaces de resistir los conflictos.

Ideas fundamentales

  • El liderazgo es una relación vinculante entre un colaborador y su entorno.
  • La visión del líder puede ser tanto la causa como la resolución de un conflicto.
  • Los conflictos interpersonales son inevitables, pero ofrecen la oportunidad de aprender de ellos.
  • Ejercitar la creatividad repercute positivamente en las relaciones interpersonales.
  • El líder debe ser capaz de identificar y encauzar positivamente la resistencia al cambio.
  • Una gestión exitosa del talento humano se refleja en el crecimiento de la organización.
  • Un líder es congruente en sus pensamientos, sentimientos, acciones y declaraciones; es así como inspira seguridad, confianza y cercanía.
  • El alcance de la autonomía y la responsabilidad de cada colaborador dependen del ámbito de su influencia.
  • Una negociación es un acuerdo de influencia mutua. 
  • Los objetivos son resultado de tres actitudes: intención, orientación y predisposición.

Resumen

El liderazgo como reto

El liderazgo no está reservado únicamente para el personal de áreas directivas dentro de la empresa. Todos los integrantes de un equipo de trabajo, en mayor o menor medida, ejercen liderazgo e influencia sobre sus compañeros y sobre sí mismos. Además, el liderazgo como ideal de la administración puede promover la falsa idea de que se trata de un conjunto de conceptos teóricos que nada tienen que ver con la realidad cotidiana de la empresa. Sin embargo, el liderazgo se hace presente en todas las áreas del trabajo cuando se trata de elevar la eficacia de la organización, así como de mantener saludables las relaciones interpersonales que la integran.

“La visión es la imagen mental que nos construimos cuando miramos mentalmente más allá de nuestra realidad presente”.

Más allá de la cadena productiva o de su función propia en la organización, cada colaborador atraviesa una serie de relaciones, las cuales determinan sus actitudes, decisiones y desempeño. El liderazgo no se define como una función más dentro de las tareas directivas, sino que es una relación vinculante entre el colaborador y su autopercepción, así como entre el colaborador y sus jefes o subordinados, y en última instancia, entre el colaborador y la visión de la empresa en conjunto.

Conflictos en las organizaciones

Los conflictos son aspectos de las relaciones laborales que, según su origen, magnitud y consecuencias, pueden aportar lecciones valiosas o impedir el funcionamiento de la empresa misma. Los encargados de desarrollo de personal y gestión del cambio cuentan con una gran cantidad de recursos y herramientas teóricas y prácticas para resolver y prevenir cierto tipo de conflictos. Sin embargo, no todos los conflictos pueden tratarse en grupo, por lo que es necesario infundir en el personal una actitud de autocrítica y apertura a la retroalimentación, tanto en el ámbito laboral como en el personal.

“La fuerza primaria detrás de un cambio eficaz es el liderazgo”.

El liderazgo necesita visión, entendida como la capacidad de construir mentalmente realidades que tomen en cuenta las posibilidades de actuación, así como sus consecuencias. Los conflictos dentro de una empresa pueden explicarse muchas veces por una falta de visión de los líderes.

Resolver conflictos, tanto al interior de uno mismo como dentro de un equipo de trabajo, requiere creatividad. En términos prácticos, la creatividad permite considerar nuevas perspectivas y posibilidades de actuación. Al trabajar los conflictos en un espacio seguro, ya sea de manera individual o grupal, los participantes ejercitan su creatividad, lo que repercute positivamente en las relaciones interpersonales.

La gestión del cambio

Gestionar significa actuar para conseguir algo. Dentro de la gestión del cambio, un conflicto puede explicarse precisamente como una resistencia al cambio. Sin embargo, es tarea del líder gestionar cambios positivos que redunden en resultados favorables para la empresa y quienes la integran. Las resistencias al cambio son frecuentes, pero no todas son iguales ni definitivas. Algunas razones son:

  • Perspectivas estrechas –La persona teme que el cambio afecte negativamente su estatus actual en la organización.
  • Errores de comunicación – Un malentendido en la forma de comunicar el cambio puede producir desconfianza.
  • Opiniones divergentes – El personal no comparte la visión de los directivos.
  • Conformidad con las cosas como están – La persona duda de su capacidad para adaptarse al cambio y preferiría que nada cambiara.

Gestionar el talento

Aunque definirlo es difícil, el talento se refiere a una capacidad o aptitud para ciertas tareas, así como a la facilidad de aprender, desarrollar y poner en práctica nuevas ideas. El talento de una organización se enriquece en la medida en que existen líderes capaces de formarlos y motivarlos en los valores de la empresa. Además, el talento es más difícil de adquirir y conservar que la tecnología. La tecnología no le dará ventaja a su organización si esta no cuenta con el talento para aprovecharla. 

“Alguien que no está dispuesto a cambiar es alguien que no está dispuesto a aprender”.

Como caso práctico, piense en una situación común en la empresa que puede dar pie a un conflicto. Dependiendo del tipo de liderazgo, un conflicto puede dar lugar a un mayor entendimiento entre los miembros de la empresa, o bien, hacer crecer sus diferencias. El ascenso de un colaborador implica cambios en su propio desempeño, así como de las dinámicas de los grupos de trabajo relacionados con él. Si los colaboradores no comparten valores, o no encuentran congruencia entre ellos, es posible que surjan conflictos.

“Uno de los aspectos que diferencia al líder del resto de los mortales es la capacidad de trabajo y gestión para convertir la visión en acción”.

Para que un cambio se gestione exitosamente y de manera positiva, es necesario considerarlo como un cambio evolutivo, y hacerse tres preguntas básicas motivadas por la visión a largo plazo:

  1. ¿Cómo hacer para que esta decisión o situación nos ayude a crecer como organización?
  2. ¿Qué dice este cambio sobre la identidad y los valores de la empresa?
  3. ¿Este cambio nos ayuda para colocarnos en una posición de liderazgo frente a nuestros clientes y competidores, o no?

Pensar, sentir, hacer y decir

Una empresa está organizada como un sistema de relaciones interpersonales, de cuya buena salud dependen los resultados y rendimientos a largo plazo. Usar la creatividad para delinear este escenario a largo plazo es una de las tareas del líder, pero la otra es gestionar su liderazgo mediante el ejemplo para motivar al sistema completo.

“No todo lo que ocurre tiene que ver con nosotros, pero si nos afecta es nuestra responsabilidad adoptar una actitud proactiva y aportar posibles soluciones”.

Motivar y alinear las voluntades de los colaboradores requiere capacidad de convencer al otro, de hacerlo sentir incluido en el plan de la empresa, y que entienda que su trabajo tiene un impacto real para el éxito de ese plan. Una forma de lograr esto es mediante la congruencia entre los pensamientos, sentimientos, acciones y comunicación.

“Cuando nos hacemos cargo y responsables de nuestra respuesta a aquello que nos preocupa y pasamos a la acción, empezamos a influir sobre las circunstancias”.

Es más fácil tratar con una persona congruente que con alguien cuyas palabras no están alineadas con sus acciones. Pero lejos de ignorar o reprimir las cuestiones personales, los líderes deben saber identificar y encauzar la incongruencia en favor de la congruencia. Por un lado, la incongruencia genera inseguridad, desconfianza y alejamiento, pues los colaboradores no cuentan con un canal de comunicación claro y consistente. Por el contrario, la congruencia transmite seguridad, confianza y cercanía, características que los líderes comparten. La congruencia puede desarrollarse si los pensamientos, sentimientos, acciones y comunicación (tanto verbal como no verbal) se corresponden entre sí, y con los valores de la empresa.

Autonomía

Para actuar con congruencia y motivar a los demás a hacerlo también, es necesario determinar el margen de actuación individual dentro de la operación de la empresa. La autonomía, en este contexto, puede definirse como la posibilidad de hacer o no hacer con la que cuenta cada uno. La autonomía es importante porque le permite a cada uno reconocer los límites de su actuación personal. Esto va de la mano con la responsabilidad: la capacidad de responder por las propias acciones y las situaciones en las que influye.

“El reconocimiento promueve un conjunto de emociones positivas que aumentan la energía de las personas y su rendimiento”.

En cada uno existen cosas que causan preocupación, frustración y enfado. Existen condiciones externas que escapan del control de las personas, por lo que es necesario reconocer y actuar dentro del ámbito de influencia. Una forma de hacer esto es pasar de la preocupación a la ocupación: dejar de preocuparnos por lo que no podemos cambiar y ocuparnos de emplear nuestra influencia lo mejor posible.

Negociación e influencia mutua

Reconocer la autonomía de cada persona nos permite crear vínculos más fuertes, con la condición de respetar los límites de la influencia de la otra persona. Este proceso recibe un nombre mucho más simple: negociación. En ese sentido, negociar es llegar a un acuerdo de influencia mutua en el que cada participante obtenga la máxima satisfacción de sus intereses y el mínimo de pérdida.

“Solo cuando conocemos las emociones adquirimos el poder de poder gestionarlas”.

Pero no todas las negociaciones tienen que ver con transacciones comerciales. Incluso al interior de las empresas, la comunicación y las responsabilidades se desarrollan en un contexto de colaboración interpersonal; en este nivel, las personas lidian con aspectos objetivos y concretos, así como con relaciones subjetivas y cambiantes. Esto se debe a que, sin importar el nivel de avance e innovación tecnológica de la época, el trabajo se sigue desarrollando a través de la negociación entre personas. Si estas no saben gestionar sus propias emociones, podrían convertirse en otra fuente de conflictos que necesita resolución.

“Las personas agradecidas suelen ser personas optimistas, que saben ver y siempre encuentran motivos por agradecer y celebrar”.

Las emociones pueden ser un eje positivo para el crecimiento personal e interpersonal. Tome en cuenta que las emociones se comparten y se contagian entre colaboradores; gracias a esta premisa es que los líderes pueden motivar a otros para alinear sus voluntades a su visión. Considere que la actuación personal no se limita a los aspectos racionales; si bien las emociones fuera de control pueden ser motivo de conflictos, un adecuado reconocimiento y gestión de emociones en usted y su equipo puede ser positivo. Ejercer influencia en otros solamente es posible si usted se abre también a ser influido por los demás.

Conflictos frecuentes y soluciones

Existen ciertos patrones de comportamiento que indican de antemano la aparición de un conflicto. No se trata de generalizar conductas como conflictivas en sí mismas, sino más bien de comprenderlas como síntoma de insatisfacción o falta de cuidado en las relaciones interpersonales. De no atenderse oportunamente, estos “virus mentales” tendrán repercusiones en la integridad psicológica y emocional de la persona, así como de los grupos de trabajo expuestos a su influencia.

  • La queja – Se presenta como insatisfacción crónica por el estado de cosas. Quejarse sin proponer soluciones suele absorber energía de los grupos. La queja puede convertirse en crítica y acción si se contrarresta con gratitud. La gratitud, a su vez, promueve una actitud de mejora constante y de reconocimiento por lo que ya se consiguió.
  • La justificación – Ofrecer explicaciones no solicitadas es otra forma de absorber energía, atención y tiempo. La aceptación de los aciertos y errores, tanto propios como ajenos, lo acerca a la autocrítica y lo aleja de la autocompasión.
  • La culpa – Se trata de la incapacidad de asumir la responsabilidad de los propios actos y decisiones. Lo opuesto de la culpa es la responsabilidad, que es la capacidad de responder, aprender y superar decisiones previas, para enfrentar nuevos retos.

Planteamiento de objetivos

El liderazgo no existe en abstracto: la reflexión sobre lo que es o hace un líder no puede diferenciarse de la práctica. De nada sirve una sofisticada teoría que no aporta resultados concretos y verificables. Por otra parte, es difícil tomar en cuenta las emociones y otros aspectos intangibles de las relaciones interpersonales al momento de plantear objetivos. 

“Un líder es aquel que sabe liderarse a sí mismo”.

Un objetivo es un punto de llegada, una meta, un horizonte ideal que buscamos alcanzar; sin embargo, saber a dónde queremos llegar no nos dice exactamente hacia dónde movernos. Tampoco nos prepara por completo para las contingencias y aspectos inesperados a lo largo de ese camino.

Es posible, sin embargo, tomar en cuenta tres actitudes básicas al momento de plantear objetivos. Estas actitudes reflejan visiones y concepciones a corto, mediano y largo plazos. Considerar estas actitudes al plantearse objetivos le permitirá anticiparse a los acontecimientos y evitar reacciones impulsivas que comprometan el desarrollo de su plan.

  1. Intención – Determinar cuál es la situación que desea convertir en una realidad.
  2. Orientación – Encontrar el camino de vuelta al objetivo a pesar de los obstáculos.
  3. Predisposición – Disposición a correr riesgos, aprender y desarrollar nuevas soluciones.

“A los líderes se les reconoce por sus logros, no por sus intenciones; por sus ideas hechas realidades, no por sus ideales o fantasías”.

En resumen, determinar las características generales de un líder no es sencillo, pero es posible reconocerlos en su capacidad para llevar a sus equipos de una situación actual a una deseada a través de la aplicación y el desarrollo de recursos y habilidades. Los líderes, además, saben motivar y reconocer a sus colaboradores, sin que los obstáculos y los conflictos propios del trabajo en equipo les impidan conseguir sus objetivos.

Sobre las autoras

Empar Callejas es directora general de una PYME, así como consultora y formadora. María Máñez es coach certificada de PNL, además de desempeñarse en mercadotecnia.

Fuente: www.getabstract.com