Asesorar con humildad

http://emprendedor.com/2015/?p=1021

Cómo proporcionar verdadera ayuda más rápido

Edgar H. Schein

Reseña

Los asesores ya no pueden operar como antes: asumir el papel de médico corporativo, diagnosticar los desafíos de la organización y proporcionar prescripciones detalladas. La asesoría tradicional es inadecuada para el entorno empresarial actual, dice Edgar H. Schein. Él cree que un nuevo modelo de asesoría es necesario. El “padre de la asesoría de procesos” pasó 50 años enseñando e investigando la cultura organizacional. Su modelo de asesoría con humildad ayuda a los consultores a analizar problemas complejos y ayudar a sus clientes a establecer soluciones pequeñas y productivas. Schein cree que el cliente y el asesor, sin ser demasiado amigables, deben desarrollar una relación abierta y de confianza para ser socios eficaces. getAbstract recomienda su manual instructivo y perspicaz a asesores, consejeros, entrenadores e incluso a padres de familia.

En este resumen usted aprenderá

  • Por qué la asesoría tradicional no es la manera correcta de abordar los problemas organizacionales complejos;
  • Cómo la asesoría con humildad puede ser más efectiva y
  • Cómo poner en práctica la asesoría con humildad.

Ideas fundamentales

  • La asesoría tradicional es inadecuada para los enormes desafíos empresariales actuales.
  • La asesoría con humildad no requiere un diagnóstico detallado, una intervención ambiciosa, soluciones apresuradas o reacciones irreflexivas.
  • Los asesores humildes entienden los problemas complejos y ayudan a los clientes a establecer soluciones pequeñas y productivas.
  • Preguntan a cada cliente: “¿Qué problema trata de resolver?”
  • Con la asesoría con humildad el cliente y el consultor desarrollan una relación abierta y de confianza para convertirse en socios eficaces.
  • El asesor humilde es un ayudante.
  • El ayudante ilumina la complejidad de la situación e inicia rápidos movimientos de adaptación para el cliente.
  • Estas pequeñas intervenciones conducen, de manera secuencial, a otras.
  • El movimiento adaptativo más efectivo es ayudar al cliente a reconocer los aspectos confusos del problema y entender que las soluciones convencionales no ayudarán.
  • La asesoría con humildad también resulta de utilidad para entrenadores, consejeros y padres de familia.

Resumen

Problemas organizacionales

Los problemas a los que se enfrentan las organizaciones hoy día son complejos, ambiguos y confusos. No ceden fácilmente a las soluciones técnicas y a menudo involucran diferentes tropos culturales, grupos constituyentes, suposiciones, objetivos no alineados y silos desconectados. Estos problemas son generalmente inestables y cambian de manera constante. Las compañías a menudo tratan de reunir a las personas adecuadas para coordinar sus pensamientos y acciones con el fin de arreglar las cosas rápidamente. Incluso conseguir que estas personas entren en la misma habitación puede ser difícil, si no imposible. Muchas veces, no pueden comunicarse. Casi siempre estarán en desacuerdo.

“Los clientes a menudo piensan que saben cómo quieren que se aborde un problema, y como están pagando por ello, creen que saben lo que el consultor puede y debe hacer por ellos”.

Los problemas complejos no ceden ante el diagnóstico y la intervención consultiva estándar. Esta estrategia que hace perder el tiempo a menudo se centra en las cuestiones equivocadas. La mayoría de los problemas organizativos requieren un nuevo enfoque de asesoría, coaching y pensamiento: el enfoque es la asesoría con humildad (AH). Se le llama así porque reconoce la complejidad de los problemas a los que se enfrentan los clientes, así como la dificultad de avanzar productivamente. El objetivo de la AH es lograr que el consultor –o “ayudante”– ayude al cliente a lograr algo que no puede lograr por sí solo. Depende del cliente decidir si el ayudante fue, de hecho, útil.

“La profundidad de una relación es una decisión mutua basada en el nivel de comodidad al que cada parte llega a través de la interacción”.

Este método de consulta evita las soluciones apresuradas y las reacciones irreflexivas. Utiliza diagnósticos iniciales, movimientos adaptativos e intervención limitada. Los movimientos adaptativos son intervenciones pequeñas que conducen secuencialmente a otras intervenciones pequeñas. Los movimientos adaptativos específicos que un consultor sugiere dependerán del problema particular del cliente. El movimiento adaptativo más efectivo es ayudar a los clientes a reconocer los aspectos confusos de su problema, entender que las soluciones convencionales no les ayudarán, y aceptar que necesitan “solucionadores de problemas” diferentes y conversaciones frescas.

Respuestas útiles

La asesoría con humildad ofrece respuestas rápidas y útiles a alguna parte de un gran problema o al gran problema en sí. Los movimientos adaptativos no son herramientas tradicionales de consulta. Los ayudantes que usan estrategias de AH calculan qué respuestas iniciales funcionarán mejor. Gracias a la AH, los ayudantes no tienen que angustiarse de no saber qué hacer en un inicio.  Con la AH, el ayudante puede ser vulnerable. Esta estrategia no es solo para los consultores. Entrenadores, consejeros y padres de familia pueden usar esta metodología. La asesoría con humildad depende de que el ayudante construya una relación de confianza con el cliente y elimine su distancia profesional inicial. Construir una relación cálida y amable, sin ser demasiado amistosa, ayuda a mostrar al cliente que el ayudante no está a cargo y no tiene la intención de estarlo.

El primer contacto

En su primer contacto con un cliente, comunique que ha venido a ayudar. No es deseable enviar un mensaje de que ha llegado para diagnosticar la situación de la empresa y proponer una solución. Tampoco quiere transmitir un mensaje peor: que pretende promocionarse a sí mismo, sus ideas y sus habilidades. En vez de eso, pregúntele al cliente: “¿Qué problema está tratando de resolver?” Exprese humildad en las interacciones con su cliente. Deje claro que desea trabajar con él para solucionar los problemas juntos, no para tomar el relevo e imponer su solución. Los principio de la AH son que el ayudante se preocupa por el cliente, se compromete a ayudarle, siente curiosidad por saber a qué se enfrenta y está decidido a comprender lo que el cliente piensa sobre el problema. Para apoyar a sus clientes, ayúdeles a clarificar su compleja situación actual y comprenderla. Explique que los movimientos rápidos y adaptables ofrecen las soluciones más efectivas. Este enfoque es más práctico que un diagnóstico detallado y una intervención multifacética.

Las tres C

La AH no usa una conversación exploratoria o un diagnóstico. En su lugar, participe en una discusión franca y positiva que fomente una relación fuerte. La gestión de esta conversación requiere que el consultor tenga la mentalidad que encarna las tres C:

  1. Compromiso – Esté preparado emocionalmente para ayudar a los clientes, quienes sentirán una falta de compromiso.
  2. Curiosidad – Sea curioso acerca de quiénes son sus clientes y a qué se enfrentan. Sus clientes sabrán si usted no está genuinamente interesado en su problema.
  3. Cuidado – Los clientes quieren saber que usted está de su lado. Comunique su lealtad demostrando su preocupación por ellos como individuos. Comience a cuidar de sus clientes poniendo atención a lo que dicen y piensan. Preste atención a la manera en que explican su empresa y sus problemas, y haga caso omiso de lo que aparece en los folletos y en los materiales de información corporativa que recibió antes de la reunión. Los clientes se sentirán importantes y honrados de ser el centro de su atención.

Las relaciones

La asesoría con humildad depende de la creación y el mantenimiento de relaciones de calidad: un conjunto de expectativas mutuas sobre el comportamiento futuro del otro basadas en interacciones pasadas. Las personas en una relación comparten una simetría de expectativas, conocimiento que reconforta a todos los involucrados. Las personas en una relación también comparten la responsabilidad de mantenerla. Una persona en una relación puede trabajar duro para mantenerla fuerte, pero si la otra persona no iguala este esfuerzo, la relación se resiente. En una relación débil, nadie se siente involucrado emocionalmente. En una relación fuerte, la participación emocional es robusta.

“Estamos enfrentando problemas nuevos y complejos, nuevos tipos de sistemas de clientes y un nuevo sentido de urgencia en nuestros clientes”.

Las personas mantienen cuatro niveles de relaciones:

  1. Nivel Menos Uno – Estas relaciones son hostiles o explotadoras.
  2. Nivel Uno – Las emociones desempeñan poco o nada en estas relaciones impersonales. Todos entienden intuitivamente lo que los demás esperan de ellos: por ejemplo, “Yo te doy algo; tú dices ‘Gracias’”. Las relaciones de Nivel Uno se vuelven confusas cuando la gente solicita la ayuda de los llamados “ayudantes profesionales”, por ejemplo, médicos, abogados, trabajadores sociales y consejeros. La distancia profesional separa a los ayudantes de las personas que solicitan su ayuda. Los ayudantes creen que deben reaccionar de manera impersonal cuando los clientes comparten información personal. Los clientes se sienten en desventaja y eso inhibe la confianza y la apertura. La mayoría de los consultores operan en el Nivel Uno con sus clientes. El Nivel Uno puede funcionar para un consultor que entiende el problema del cliente de inmediato y tiene las habilidades para solucionarlo.
  3. Nivel Dos – El cliente ya no es un “caso”, alguien que el ayudante mantiene a una distancia profesional. El ayudante trata al cliente como una persona importante, no como un extraño. A cambio, el cliente se siente cómodo y se abre a aceptar ayuda. En las relaciones de Nivel Dos, los ayudantes preguntan periódicamente: “¿Realmente ayuda lo que estamos haciendo?”
  4. Nivel Tres – Es un estado avanzado de conexión; el Nivel Tres abarca amistades cercanas, amor e intimidad. Las preocupaciones éticas hacen que el Nivel Tres sea inapropiado para el trabajo de consultoría, ya que puede conducir a la confraternización, el nepotismo y otros comportamientos que son corruptos en un entorno empresarial. Esta es la constricción que proscribe las relaciones íntimas entre terapeutas y pacientes o entre colegas en el trabajo.

“Una relación orientada a tareas de Nivel Dos es necesaria para crear suficiente confianza para que los verdaderos motivos, problemas y preocupaciones del ayudante y del cliente salgan a la luz”.

En el momento del contacto inicial, el ayudante y el cliente, que por lo general no se conocen, operan en el Nivel Uno. Si el ayudante dice las cosas incorrectas durante esta conversación inicial, la relación permanecerá atascada en este nivel. Decir las palabras correctas puede ser inmediatamente útil y puede ayudar al consultor a desarrollar una relación positiva y productiva en el Nivel Dos. Los gerentes que se proponen ayudar a sus jefes, subordinados y compañeros deben salvar la distancia profesional habitual. Necesitan establecer relaciones de Nivel Dos con sus colegas y consultores.

Escuchar

Los asesores humildes deben ser ávidos oyentes que muestran dos tipos de empatía. En la Empatía Uno, los ayudantes de AH escuchan atentamente para aprender sobre el problema del cliente. En la Empatía Dos, siguen escuchando atentamente, pero ahora tratan de descubrir qué es lo que irrita al cliente sobre su problema. Por ejemplo, el cliente dice: “Me preocupa el nivel de compromiso de mis empleados. ¿Podría ayudarme a construir una cultura de compromiso?” En la Empatía Uno, procure entender lo que el cliente quiere decir con “compromiso” y “cultura”. En la Empatía Dos, pregunte: “¿Por qué le preocupa esto?”

“Los jefes y subordinados pueden tener que encontrar formas de personalizar sus relaciones entre ellos para facilitar más confianza y comunicación abierta”.

El ayudante de AH no es distante ni emite dictámenes fríos sobre lo que el cliente debe hacer. Para lograr una relación de Nivel Dos, el ayudante interactúa con el cliente. No se exceda; personalice la relación con su cliente en grados. Si usted se vuelve demasiado personal demasiado rápido, el cliente puede aprovecharse de usted. Evite ser demasiado amigable o informal con su cliente –por ejemplo, comer juntos– porque corre el riesgo de crear una sensación de estar en una relación de igualdad de la que se puede arrepentir y que lo hace menos efectivo como ayudante.

El diálogo útil

En la AH, el ayudante y el cliente realizan una exploración conjunta dialógica. En este tipo de discusión sin restricciones, ninguna persona sabe exactamente hacia dónde se dirigen las cosas o qué movimientos adaptativos pueden surgir. Se trata de una conversación abierta y de recopilación de información, no de la discusión competitiva y orientada a la resolución de problemas convencional en la que los consultores y los clientes a menudo caen como resultado de la presión de tiempo o de opciones de conversación limitadas. La asesoría con humildad se basa en diez propuestas de trabajo:

  1. Para ayudar realmente al cliente, el ayudante debe determinar su problema específico.
  2. Un diálogo franco con el cliente es la única manera de asegurar esta información.
  3. Para entablar un diálogo exploratorio y revelador, el ayudante debe establecer una relación de Nivel Dos con el cliente que vaya más allá de la relación típica de Nivel Uno.
  4. Construir una relación a Nivel Dos requiere personalizar la relación, sin exagerar.
  5. La investigación humilde hace que esta relación sea especial. Implica preguntas personales y expresar sentimientos y pensamientos personales.
  6. Durante el contacto inicial, el ayudante explica la necesidad de desarrollar una relación personal que alcance el Nivel Dos.
  7. El ayudante y el cliente deben participar en un diálogo conjunto.
  8. Determine si el problema es un solo problema o un conjunto de problemas superpuestos que requieren más de una solución.
  9. El ayudante y el cliente deben decidir conjuntamente las acciones necesarias para abordar el problema o problemas del cliente y deben desarrollar prioridades.
  10. Si el problema del cliente es simple, el ayudante puede adoptar una postura consultiva tradicional. Si el problema es complejo, ayudante y cliente deben planificar juntos los movimientos de adaptación. Saben que ello por sí solo puede no resolver el problema, pero sí apuntar al movimiento de adaptación a intentar.

El proceso

Como ayudante en el Nivel Dos, no caiga presa de la “seducción del contenido”, es decir, de la consideración de cómo actuaría usted en el lugar del cliente. Usted no es su cliente; no entiende su negocio o cultura corporativa de la manera en que este lo hace. Su papel es ser un catalizador, dar ayuda y coaching. No intente hacerse cargo del problema; los clientes deben resolver sus problemas. Esto significa que el cliente, no usted, tiene que manejar el trabajo de diagnóstico y las soluciones sugeridas. Un ayudante eficaz incluye directamente a los clientes en la determinación de lo que salió mal y cómo abordarlo.

La colaboración

Trabaje con los clientes para desarrollar acciones útiles de adaptación. Ayúdeles a evaluar las posibles consecuencias. Ofrezca sugerencias sobre el proceso. Los clientes rara vez consideran las ramificaciones de los cambios que quieren introducir y cómo podrían afectar su cultura corporativa. Conocen sus objetivos, pero pueden no estar seguros de cómo alcanzarlos o de cómo empezar. Muéstreles la mejor manera de proceder. Ayúdeles a encontrar nuevas maneras de identificar y solucionar problemas.

Sobre el autor

El psicólogo social Edgar Henry Schein, PhD, es experto en desarrollo organizacional. Anteriormente enseñó en la Sloan School of Management del MIT. También escribió Preguntar con humildad.

Fuente: www.getabstract.com